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　　演講：陳威如，阿里巴巴商學院 / 湖畔大學教授。

　　零售君說

　　在淘寶大學舉辦的***期新零售 MBA 班上，湖畔大學教授陳威如為學員做了題為“新零售時代的供應鏈變革”的演講。我們應該用什么來重構人貨場？新零售時代的供應鏈痛點如何解決？

　　現將演講精華整理如下，Enjoy。

　　用什么重構人貨場？

　　對于各位在座的品牌企業領導人來講，我認為大家可以用“人貨場的重構”來幫助我們思考新零售的本質。

• 進一步地想一想，在朝向新零售邁進的時候，“人”這個部分，到底是拉新，還是讓老客戶更加活躍，在戰略上哪一個更重要？
• “貨”的部分，可以思考在全流程的生命周期里，如果是標準品，應該配置一個什么樣的“場”？如果是非標品又應該配置什么樣的“場”？
•  “場”就是所謂的線上跟線下的布局。線下要變成智慧門店，線上要去了解各個銷售平臺的規則，品牌商也可以自己做一個公眾號、小程序或是銷售網站，等等。

　　但是光了解這些還不足夠讓大家落地實操，我們應該用什么來重構人貨場呢？

　　我建議大家利用這個時代給我們的三大趨勢和技術——數字化、互聯化和智能化來進行重構，同時再加上一個全鏈路的視角。

　　我在阿里得到的一個***的啟示，就是“看十年做一年”，要能夠看到未來 5 年、10 年后的終局是什么，從而細致地想一想眼前的這一年要做些什么事情。

　　想象一下，未來 5 年、10 年后，當時代變成了全鏈路的互聯化、數字化、智能化時，會是怎樣的情形？

　　我們今天關注的很多問題到那時候就不是問題了，比如線上和線下的用戶難道還是不一樣的兩批人嗎？

　　還會有人專門在線上買東西，而有人專門在線下買東西嗎？

　　線上和線下要不要同款同價？

　　線上還只是一個清庫存的渠道嗎？線下還會專門賣較高單價的產品嗎？

　　如果能夠看到未來，那現在大家就不用糾結了，該做什么就做什么。

　　新零售只是一個開始

　　現在雖然講的是新零售，但是大家不要只局限在“新零售”這個概念里。因為所謂的新零售，目前大部分還只是在講銷售和營銷的互聯網化。

　　比如有的公司覺得能把產品在線上賣掉就是做好互聯網了；也有企業認為能在公眾號上做一些新媒體的運營就已經是互聯網化了。這些只不過是剛剛開始！

　　這個時代帶給我們很多技術創新，比如區塊鏈、大數據、人工智能、物聯網、工業 4.0，等等，新零售只不過是***進入我們意識的一個概念，很快它就會帶動起新供應鏈的改變，新制造的改變，新研發的改變，新管理的改變。

　　所以，我們要把這些全都串起來一起思考，再來看看未來的新零售應該怎么做。

　　當整個鏈路變得十分通暢，且全部實現數字化、互聯化以后，你就會發現新零售會驅動供應鏈各個環節做改變。

　　舉例來講，現在已經有很多廠商在開發新產品時，利用數據庫觸達一些天使用戶，跟天使用戶互動后研發出新的產品，再去量產，這就意味著從研發開始就已經跟以前的做法不一樣了。

　　新服務：從賣產品轉為賣服務

　　對于購買頻次比較低的行業，大家都在思考如何提高與消費者接觸的頻次，我認為只要從賣產品轉到賣服務的思維，就可以解決這個問題。

　　比如現在的房地產公司喊出一個口號，叫“從房到家”。

　　原來是賣房子，賣完等下一次再跟消費者接觸可能就是 10 年以后了。

　　而現在“從房到家”的意思是，消費者購買了房子之后，全家人的生活都要與房地產公司發生關系，就是物業服務的部分要加強，導入機器人管家這些智能技術，房地產公司就能了解這些家庭在使用房屋空間的過程中有哪些痛點。

　　這樣便于開發出更符合消費者需求的房型，也有助于第二次、第三次的銷售。

　　如何幫助經銷商轉型，這是一個大家都感到非常困惑的問題。我認為有一個思路可以借鑒，就是讓經銷商做更能創造價值的事情。

　　他們能不能在幫你銷售產品的同時提供增值服務？比如上門安裝、維修，等等。

　　新供應鏈：速度與彈性

　　我們再講一下供應鏈的改變。消費者通常要求更快、更有彈性的交付和送達。

　　但是什么叫快？30 分鐘算快嗎？對生鮮和外賣而言可能算，但如果是電器呢？服裝呢？這些品類的商品需要快速交付嗎？對于這些現在通常是計劃性購買的商品，應該不需要這么快。

　　但是各位想想看，這種習慣會不會因為有廠商率先這么做了，然后就逐漸改變了消費者的習慣？

　　我列舉一個場景。今晚上你要去參加一個特別的社交晚宴，見一些重要的老朋友。

　　17 點準備要打扮出發的時候卻發現，整個衣櫥里沒有一件符合晚宴場合的衣服，怎么辦呢？

　　這時候有人跟你說，下載一個 App，它能夠在你周圍 5 公里、10 公里甚至 20 公里的所有門店內找到符合你的尺碼和需求的衣服，并且 30 分鐘內就能送上門。

　　如果你使用幾次都沒讓你失望，你覺得以后有沒有可能“30 分鐘送達”會成為服裝銷售的一個標配呢？服裝的購買可能就不是計劃性的了，而變成了臨時起意的購買。

　　你要去想一下，自己所在的行業里，有沒有可能發生這種因應供應鏈的新發展，使得交付速度變高，從而增強了銷售競爭力和品牌占有率的做法。這是不是要提早做一些防范呢？

　　新管理：利用數字化工具獲取流程數據

　　現在各位在管理門店或者經銷商時，通常都沒有好的管理方式跟抓手。這方面支付寶的經驗可以給大家一些啟發。

　　不知道大家有沒有使用支付寶，它上面有很多機制能促使消費者一直使用。

　　比如喂小雞飼料、收螞蟻森林的能量。當 SaaS 工具的使用成為一種習慣以后，你的后臺就能知道你的用戶或者店員的所有行為。

　　作為一個品牌商，如果有了好用的工具，就能獲得整個行業的門店、店員的所有流程數據，這時候你管理人財物就完全是一番不同的景象了，你可以賦能你的零售商、經銷商和門店，你甚至可以從只經營一家公司變成經營一個賦能平臺，從頭牌變成媽咪的角色。

　　新零售時代的供應鏈全鏈路視角

　　供應鏈融合是我們對未來的一個思考，都還只是在路上，跟大家分享一些我們初步的想法。

　　粗分來看，我們可以有兩個鏈路做觸達跟交付，一個是線上鏈路，一個是線下鏈路。線下鏈路中有批發、分銷、二層分銷、三層分銷，然后再到門店。

　　目前管理***的門店對于很多公司都是困難的，有效的方法就是利用數字化的方式能夠直接管到人，管到每一個觸達消費者的店員。

　　我們來著重講一下線上鏈路，線上部分現在呈現出幾個趨勢。

　　***，為了能夠更快到達消費者，要做更多的前置倉。

　　在前置倉的應用方面有兩種方式：

　　一是把門店變成可被調派的倉。

　　這就要求你的貨品和庫存必須實現精細化管理和可視化，你要知道消費者周圍哪個門店/倉是有貨的。

　　但是各位可以想一下，這里面***的問題是什么？目前很多品牌的經銷商之間用的系統是不一樣的。

　　這樣的割裂就導致你在做前置倉的時候庫存可能爆增。當前置倉從 10 個變成1,000 個的時候，就增加了 100 倍。

　　要是每個倉都有庫存的話，庫存就會增加1,000 倍。要降低每一個前置倉的庫存，就必須打通系統實現相互之間的調貨。

　　第二種應用是倉的共用，也叫跨界共用。

　　本來這個倉只是做米、油，在空閑時候是不是可以放一些異業的商品？

　　比如一個服裝品牌可能會跟中糧在各地的前置倉發生關系，而這就要求管理變得非常精確，所有倉都實現數字化。

　　第二，在末端實現多元配送方案。

　　因為消費者不一定都喜歡將貨送到家，有的會選擇去驛站自提，也有快遞柜，等等。

　　現在菜鳥正在發展“菜鳥小盒”，是放在每家門口，可以伸縮，用指紋或者掃碼打開，平均可以放兩個包裹；以后也可以做到可調節溫度的，熱的冷的都可以保存在里面。

　　以后驛站也不僅是消費者自提的概念，它也可以送貨上門，再順便做一點商業或者服務的話，發展空間就更大了，因為每天有這么多的流量，頻次又很高。

　　如果你能夠很精準地知道消費者可能需要什么，而自己的產品又能恰當地搭配上去的話，或許就能發展出驛站+商業的模式，成為***個吃螃蟹的人。

　　新零售時代供應鏈痛點的解決順序

　　我們建議商家在解決供應鏈痛點時，分 4 個階段來做。

　　***，打通線上全渠道。

　　因為線上的數字化已經相對成熟，訂單、庫存、貨品、銷售等都已經實現數字化了。

　　品牌商要做的就是先把阿里體系內的各個環節打通，比如天貓、淘寶、零售通、大潤發這些。然后把京東、唯品會這些淘系之外的環節打通。

　　這里面涉及品牌商組織調整的問題。因為過去組織內有不同的人分管不同的平臺，彼此之間不通信息、數據，甚至是競爭敵對的關系。

　　第二，線下鏈路數字化。

　　目前線下很多門店跟渠道商還沒有實現數字化，品牌商根本不知道他們在做什么。

　　我接觸到一些品牌商，他們的供應鏈開始數字化以后，就幫助渠道商做數字化升級。

　　這樣做有幾個好處：一是系統是完全按照品牌商的意愿來設置的，所以品牌商一定是***的受益者；

　　二是有利于培養品牌商和渠道商之間的同志感情，因為在他最艱苦的時候你協助他做了升級，以后很多事情就好商量了。

　　第三，線上和線下打通。

　　先實現信息交互，做到可視化，然后實現可調配。可調配的問題就在于物權的動態管理，這又是一個大問題。

　　有一些快消品牌，他們打通了貓超和天貓旗艦店，整合為全渠道一盤貨，使得庫存周轉率大幅上升，缺貨率大幅下降。接下來還可以打通大潤發、零售通等環節。

　　我們發現這一部分并不好做，到現在也沒有一個成熟的解決方案，所以需要大家抱著試驗的心態去不斷嘗試。

　　“用戶全旅程運營”替代本位主義

　　我發現，很多公司雖然在做數字化轉型，但是分數在不同的本位主義之下的。

　　比如銷售，一個人專門負責智慧門店的研發，一個人運營 App 和官網，一個做電商，維新又是另外一個人來負責運營，他們分屬不同的團隊，由不同的人管理，因此數據根本沒有打通，都是獨占的，也就不可能形成合力。

　　再往外擴延還有一堆問題：是產品主導還是銷售主導？誰來主導產品研發？供應鏈要不要參與討論？

　　在這樣的情況下，我覺得可以考慮以“用戶全旅程運營”的概念來統合各部門的本位主義。告訴各個部門，要從產品思維變成用戶思維，從渠道思維、銷售思維邁到用戶運營思維。

　　用戶運營包括什么？從用戶跟我們接觸的幾大環節——了解、認知、接觸、互動、交易、反饋、服務、復購、共創——著手，思考價值的重構、流程的重構、能力的重構。

　　比如交易的流程重構，這是大家最關心的，能夠產生現金流的環節。

　　我們來看看目前交易的流程到底是不是***的狀態呢？通常線上會以為自己的客戶跟線下是不一樣的，但如果把數據連在一起就會發現，其實里面有百分之幾甚至一半都會線上線下同時購物。

　　這意味著，讓消費者能夠在線上、線下流通，是一個很有效的提高交易額的方式。這就需要把線上、線下的流程重新梳理一下，打通信息和數據，讓消費者可以在多點接入，享受到一致的購物體驗。

　　再來看看能力重構。良品鋪子提出了新鮮度的概念，就是說果仁生產出來后在***個月吃跟在第七個月吃的口感、味道是完全不一樣的，越久就越不新鮮。

　　有沒有辦法讓消費者吃到***鮮的零食呢？如果要做到這一點，就必須打通整個鏈路，從新零售到新制造、新供應鏈，全都要打通。

　　這是一個蠻激勵人的實例。雖然并不是要求各個行業都要做到這樣的協同，但是如果連日常生活的零食都可以做到這樣的***新鮮，那很多創想將成為有可能實現的事情。