英文原文：The End of Windows

編者按：上周，微軟進行了重組，Windows 將不再作為單獨的部門。在著名分析師 Ben Thompson 看來，這是納德拉一直要做的事情。因為，微軟的未來是微軟，不是 Windows。

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　　Windows 的衰落是一個相對簡單的故事，也是一個經典的顛覆案例：

• 互聯網極大地減少了對應用程序的鎖定

• 個人電腦變得“足夠好”，延長了升級周期

• 智能手機首先解決了個人電腦無法滿足的需求，然后隨著時間的推移，開始“接管”個人電腦的功能

　　不過，更有趣的是 Windows 在雷蒙德研究院（Redmond）衰落的故事。上周的重組過后，是 1980 年以來的***次，微軟沒有專門負責個人電腦操作系統的部門（Windows 被拆分，核心工程組被安置在 Azure 下，而其他的團隊實際上處于 Office 365 之下；后續仍然會有 Windows 版本發布，但它不再是獨立業務了）。在五年前，這種情況似乎不太可能實現，在另一次重組時，前***執行官史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）寫了一份備忘錄，堅持認為 Windows 是（微軟的）未來：

在當今數字生態系統的關鍵選擇中，微軟在工作和生產力方面擁有***的優勢，并且具有***的能力，能夠為任務、文檔、娛樂、游戲和通信等各個領域提供統一的服務。我確信，通過在各種設備上部署我們的智能云資源，我們可以再次讓 Windows 設備成為可以擁有的設備。其他公司提供了強有力的經驗，但以它們的方式，每個優勢都是分散的和有限的。微軟最擅長利用其中的一項優勢，并將其帶給我們超過 10 億的用戶。

　　這份備忘錄發布之后，我寫了一篇題為《服務，而不是設備》的文章指出，與鮑爾默的戰略重點恰恰相反：微軟的服務應該是自己的業務，而不是 Windows 的差異化優勢。然而，鮑爾默收購了諾基亞，繼續推動備忘錄中的戰略。他被允許在一項——據稱在他下臺過程中扮演重要角色——交易上花費數十億美元，說明了微軟的功能失調。

　　這種功能障礙是文化的詛咒：

文化不是能夠導致成功的東西，而是成功的產物。所有公司的文化，都是從其創始人信奉的信念和價值觀開始的，但在這些信念和價值觀被證明是正確和成功的之前，它們是可以爭論和改變的。然而，如果它們能帶來真正的持續成功，那么這些價值觀和信念就會從有意識轉向無意識，正是這種轉變，讓公司在擴張的同時保持著“秘密籌碼”，即使在規模擴大的情況下也能推動其最初的成功。創始人不再需要向***萬名員工宣揚自己的信仰和價值觀；公司里的每一個人，無論職級大小，都會這樣做。

與大多數這樣的事情一樣，文化是公司***大的資產之一，直到它不是：同樣的基本假設，也能夠使公司大規模地限制其改變方向的能力。更令人痛心的是，公司文化甚至能使公司的管理層不知道他們需要這樣做。

　　因此，我的觀點是，微軟接受 Windows 的衰落的現實，比 Windows 的衰落更有趣。這就是***執行官薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 如何說服微軟接受這一顯而易見的事實的過程。

　　簡單的勝利：iPad 上的 Office

　　在接任***執行官一個月后，納德拉推出了 iPad 版 Office。很明顯，考慮到時間安排，這項工作是在鮑爾默領導下完成的。一些報道表明，這一舉措事實上是在幾年前開始的。不過，鮑爾默直到推出了 Windows 8 的觸摸版本，才將它發布出來。在這之前，甚至有人懷疑他是否會真的把它推出來。

　　這都是一個讓人有點摸不著頭腦的問題。鮑爾默的延遲發布，讓納德拉獲得了一場輕松的勝利，這標志著微軟需要轉變思維方式：非 Windows 平臺將成為微軟提供服務的目標，而不再是 Windows 的競爭對手。

　　這并不是當時唯一的新聞：微軟還將其云服務從 Windows Azure 更名為 Microsoft Azure。名稱的變化是一個顯而易見的——那時，客戶已經可以運行大量與 Windows 無關的軟件了（包括 Linux）——但它的這種象征意義與 Office 出現在 iPad 上的聲明完全相符：Windows 不會被強加到微軟的未來上。

　　降級：納德拉的***份戰略備忘錄

　　又過了三個月，納德拉寫下他的***份公司范圍內的戰略備忘錄，明確地背離了他的前任：

最近，我們將自己描述為一家“設備和服務”公司。雖然這些設備和服務描述有助于開始我們的轉型，但我們現在需要完善我們獨特的戰略。在我們的戰略核心，微軟是面向移動優先（mobile-first）和云優先（cloud-first）世界的生產力和平臺公司。我們將重塑生產力，使地球上的每個人和每個組織都能夠做得更多，并取得更多的成就。

　　令人吃驚的是，這種“生產力和平臺”的表述，正是納德拉上周重組公司的方式：“體驗與設備”團隊專注于終端用戶的生產力，而“云 + AI”團隊則專注于構建未來的平臺。納德拉花了這么長時間的原因，就是本文討論的重點——納德拉有一個關于 Windows 的問題。

　　為此，納德拉的備忘錄最重要的內容，不是他對 Windows 的看法，而是他在哪里說的。我在當時的每日更新中對這份備忘錄提出了自己的看法：

相信我，在備忘錄中對 Windows 的降級，是一個巨大的轉變。記住，就在不久前，史蒂夫·鮑爾默還在說“微軟沒有什么比 Windows 更重要的了”。納德拉甚至在前 2000 個單詞里沒有提及操作系統，這傳達了一個截然不同的信息。同樣，在整個備忘錄中，“Surface”一詞只出現了兩次，而“Nokia”只有一次。這表明了，在微軟的未來中，它們也是如此。

　　這是繼在 iPad 上推出 Office 和 Azure 名稱變化之后的下一步：實際上闡述了一個 Windows 并不重要的未來。

　　撤退：喜愛 Windows

　　然而，納德拉有一個短期問題：微軟最重要的客戶——企業——討厭 Windows 8。操作系統可能不是微軟的未來，但它仍然是一個巨大的搖錢樹，并且是所有微軟傳統產品的關鍵。為此，公司需要 Windows 10 盡早走出家門。

　　我認為，這是納德拉在 2015 年 1 月關于 Windows 10 的活動上的演講背景。納德拉說：

我們絕對相信 Windows 是微軟***的體驗的發源地。這個策略沒有什么微妙之處。這是一個客戶至上的實用方法。我們想為自己提供***的機會，隨時隨地為我們的客戶提供服務。并為我們提供***的機會，幫助客戶找到作為“家”一樣的 Windows。這就是我們計劃要做的事情......我們希望能讓人們從需要 Windows 轉變為選擇 Windows ，并且喜愛 Windows...... 我們想讓 Windows 10 成為***的 Windows 版本。

　　當時，我非常失望。微軟在 Windows 上的經驗必須是“***的”，意味著 Windows 決定了微軟服務的發展方向。然而，幾個月后，Windows 10 發布，納德拉明確表示這只是一個暫時的撤退。

　　隔離：納德拉的***次重組

　　那年夏天，納德拉進行了***次重組，將公司分為三個部門：云計算和企業部，應用和服務部以及 Windows 和設備部。我在每日更新中寫道：

這明確表明，鮑爾默將一個部門公司改組為一個所謂的職能組織是不明智的。當時鮑爾默寫道:作為一家公司，我們要凝聚在一個戰略背后——而不是做各部門的戰略集合體......

這是完全錯誤的：那時，微軟已經輸掉了設備大戰，需要專注于在 iOS 和 Android 上運行的服務。另一方面，“一個微軟”策略使所有這些服務都服務于 Windows。但是，隨著這一新的重組，Windows 將會走出困境，云計算和企業部以及應用和服務部，可以自由地專注于在所有平臺上構建業務。

　　我相信這次重組是一個轉折點:上周，納德拉宣布的兩個團隊基本上是在這個時候組建的，更重要的是，Windows 要自己照顧自己了。

　　初始：Windows Phone 的死亡

　　納德拉最令人印象深刻的是，他是如何殺死 Windows Phone 的。雖然這個平臺已經在水中死了好多年了，但納德拉并沒有專橫地取消這個項目。相反，通過隔離 Windows，他讓該部門的領導自己得出這個結論。

　　自然，離職的 Windows 負責人特里·邁爾森(Terry Myerson)指責公司的其他成員，他說：“當我回顧我們的移動之旅時，我們已經做了很多工作，并且有了很好的想法，但始終沒有在與整個公司進行對接時產生影響。”我當時寫道：

對于 Windows Phone 失敗的原因，這是一個完全沒有頭緒的解釋，這是令人驚嘆的。當然，你還記得我昨天描述（譯注：上文也提到了）的公司文化誘發的近視：邁爾森仍然擁有鮑爾默式的假設，即微軟控制自己的命運，可以利用自己的資產（如 Office）來贏得智能手機市場，卻忽視了 Windows Phone 是一款與生態系統競爭的產品，這意味著沒有消費者需求，也就意味著沒有開發者，他們傲慢地向原始設備制造商( OEMs )和運營商發號施令，破壞了利用分銷獲得臨界質量的任何機會……

有趣的是，邁爾森以一種迂回的方式作出了荒謬的斷言，顯示了你如何改變文化......在這種情況下，納德拉有效地將 Windows 與公司所有其他非戰略資產分開，讓邁爾森和他的團隊獨自面對昨天的決定。請記住，納德拉不贊成對諾基亞的收購，但是他沒有在***天就放棄，從而浪費了寶貴的政治資本。而是將 Windows 團隊晾在一邊，讓 Windows 自己做出***的決定，然后自己得出這個結論。

　　納德拉對 Windows 做了同樣的事情：當 Windows 10 發布時，邁爾森聲稱，2018 年年中，操作系統將會在 10 億臺設備上運行。一年后，公司不得不走回頭路，不是因為納德拉這么說，而是因為市場這么做了。

　　分拆：Windows 的終結

　　因此，我們看到了上周的公告：Windows 部門已經不存在了。這是一個令人難以置信的、有意義的里程碑，但同時又有點虎頭蛇尾，這多虧了納德拉的謹慎管理。不過，值得注意的是，納德拉在這次旅程中有一個重要的盟友：華爾街。

　　自納德拉成為***執行官以來，微軟的股票價格。

　　如果文化源于成功，那么當最明顯的成功指標——對員工的零花錢有直接影響的指標——向上移動時，改變文化的嘗試就容易得多。不過，值得一提的是，微軟股價上漲不僅是因為該公司有一個逐季度交付的愿景，還是因為該公司的股價一開始就處于低迷的狀態。

　　換句話說，納德拉轉向后 Windows 時代的微軟是正確的；如果能在十年之內做到這一點，那就更好了。然而，這也可能是不可能的，僅僅是因為 Windows 仍然是微軟業務的***部分，而且還不清楚市場是否會容忍這種明顯的轉變。如果沒有上漲的股票價格，納德拉的任務將會更具挑戰性。

　　未來：為什么是微軟？

　　值得注意的是，Windows 一直是微軟戰略的關鍵所在：三十年來，它使公司的所有事情都成為可能。Windows 具有生態系統和鎖定功能，為 Office 和 Windows Server 提供了基礎，這兩者都是以 Windows 為中心而建立的。

　　Office 365 和 Azure 在策略上相對較弱：Office 365 具有文檔鎖定功能，但是同樣的力量削弱了 Windows，同時也削弱了文檔的概念。目前還不清楚為什么新公司會特別關心這個問題。與此同時，Azure 正在追逐 AWS，來自 Linux VM 的大量業務可以在任何地方運行。

　　毫不奇怪，兩者仍然從 Windows 中受益：正如納德拉所指出的那樣，Office 365 確實在 Windows 上工作得更好，反之亦然。對于那些多年來一直在使用 Office，然后遷移到 Office 365 的組織來說，它是無縫的。同時，Azure 的***優勢是它允許混合部署，工作負載可以分散在傳統的內部部署 Windows 服務器和 Azure 公有云之間。這也是建立在 Windows 上的。

　　這就是納德拉的下一個挑戰：理解 Windows 不會推動微軟未來的增長是一回事，確定未來增長的驅動因素是另一回事。即使在其他部門之下，Windows 仍然是微軟***的產品——正是因為它如此成功，它才如此有力地掌握了微軟的文化。