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在這個ERP概念、案例、方案普及的時代，盡大多數企業的決策者和治理層在考慮導進ERP系統的時候依然會很關注以下題目：

●企業目前的治理基礎和治理職員水平是否適合上ERP？

●如何保證ERP項目的成功實施并取得效果？

●以目前的企業規模，上一套ERP需要多大的投進？

……

從經驗和教訓中得到的這些題目，說明現在的企業決策者和治理層更多地從解決治理題目、實現應用價值、風險與實施的角度往思考ERP項目。

讓我們通過一些鮮活的案例，來分析一下企業ERP項目的風險和本錢。

ONE 原料滿倉為何停工待料

國內一家老國企轉制的大型機械設備制造企業A，碰到了一個突出題目：原材料存貨量很高，很多原料有明顯的積存，同時卻有停工待料現象。1998年選擇了一個比較著名的ERP軟件，由國內一家代理公司做實施。這家代理公司的技術職員既沒有對企業的業務模型和治理流程進行深進細致的調查，也沒有研究、分析企業經營治理題目的癥結，基本上是用這套軟件來模擬企業原來的業務治理流程。由于企業A這種存貨量的題目，很輕易地會使ERP實施職員以為，按照MRP的原理，通過按訂單下生產計劃，進而做物料需求計劃(MRP)運算，可以得到正確的原材料和外購零部件的采購計劃，而且ERP系統會考慮庫存、在途、在制等因素，可以使積存的原材料逐步消化，也就應該可以解決積存和短缺并存的題目。

但事實上，就企業A來說，“應該”發生的事情卻沒有發生！積存的情況依然嚴重，而且有新的積存產生。同一種原材料在倉庫里明明有積存，但新的采購依然發生，甚至連最基本的“原材料與外構件進廠時間的信息共享題目”都沒有解決。

先進的治理理念和治理方法

案例分析

企業ERP項目的風險主要不是來自于產品，而是來自于企業對ERP相關技術不夠精通。

對策1：找個好搭檔

對企業來說，企業和軟件提供商在技術層面的信息很不對稱。所以，選擇一個適合的軟件和服務提供商至關重要。

對策2：123分步走

另外，總體規劃、分步實施也是企業規避ERP風險的有效策略。

首先，針對企業業務處理流程中一些很重要的基礎題目，比如倉庫物品編碼的一致性，財務存貨、倉庫存貨和實物三賬相符，采購、倉庫、銷售等治理業務中的各種原始單據實時天生記賬憑證，就可以先采用ERP系統中覆蓋財務、采購、銷售、倉庫等業務治理環節的相應模塊，實現財務對供、存、銷業務的實時反映。然后，針對企業中與生產計劃相關的題目，如料品積存與生產短缺并存，生產計劃的正確性與嚴密性不夠，訂單的及時交貨率低等，擴大應用范圍到產品物料清單、生產計劃、物料需求計劃(MRP)、生產訂單等業務治理環節。在企業基礎數據、業務流程和信息化治理都有了一定的基礎之后，就可以針對治理難度比較大的題目，如生產制造過程管控，本錢的正確回集和核算，料品質量全程跟蹤與追溯，財務對計劃、生產、銷售等業務的監視，計件工資與績效考核等，導進整個ERP系統，***實現企業的全面信息化治理。

TWO 三份合同如何取舍

有一個民營企業B，在ERP選型的前期是比較理性的。總經理和選型小組考察了各家供給商對企業治理題目的了解、ERP解決方案、軟件模塊和功能、項目團隊、實施方案和方法論、綜合實力等，選中了一家國內著名的ERP廠商(以下稱為廠商甲)作為企業ERP項目的軟件和實施服務提供商，并簽訂了商務合同。本來事情到這里應該告一段落了，但另一家參加了選型活動的ERP廠商(廠商乙)第二天趕到企業B，并對總經理承諾：他們公司提供相同的軟件模塊和實施內容，只要三分之二的價格。

這招很快奏效，企業B經過簡單的商議，很快又跟廠商乙簽訂了商務合同。正在企業B的老總們暗自興奮的時候，第三家ERP廠商(廠商丙)出來對企業承諾：他們公司提供相同的軟件模塊和實施內容，只要廠商甲價格的一半。

這個時侯的企業B已經完全進進了誤區，居然又跟廠商丙簽訂了第三份商務合同。結果呢？在簽訂了合同后，企業B一直也沒有等來廠商丙的實施團隊，直到忍無可忍了，再找回***份合同，但已經失往的東西，包括企業誠信和時間本錢，已經不能挽回了。

案例分析

兩家廠商承諾的“相同的軟件模塊和實施內容”，在很大程度上迷惑了企業B的決策者。很多企業的決策者和治理者，在面對“這是一雙純正進口牛皮制作的真皮鞋，別人賣300元，我只要50元”的誘惑時會比較清醒，但在為他們企業的經營治理和業務發展選擇一個有效的治理工具的時侯，卻會迷惑，會一味地尋求低價。

企業導進和部署一套ERP系統，到底需要多大的軟件和實施服務投進？還需要其他的投進嗎？多大的總體擁有本錢(TCO)是合適的？

對策1：評估解決方案

企業在規劃ERP系統總體擁有本錢的時候，首先應該面向業務題目，評估解決方案，依據應用價值設定項目預算，其中最主要、也最輕易迷惑的就是對ERP解決方案的評估。

針對企業制定的完整而有效的ERP解決方案，除了軟件產品和實施，還應該包含咨詢、培訓和服務。ERP軟件產品的價值不僅僅只是一張或幾張光盤內容以及安裝調試，還在于ERP軟件產品整個生命周期內的研究開發、新版本升級、二次開發平臺、后續技術支持等。

對策2：考慮內部投進

除了關注需要購買軟件和實施服務的外部投進，還應該考慮企業內部職員的配備、時間以及治理配套所需要的投進。事實上在選型的時候往往很難估算在整個ERP實施過程中企業需要投進的職員、時間和治理配套。

假如企業在導進和實施ERP系統的時候，把ERP系統作為一種投資項目而不是用度項目，就會給ERP系統的軟件和服務一個公道的預算，以尋求軟件和服務提供商提供足夠的資源，來保障企業ERP項目的順利實施，從而實現預期的ERP應用價值。