本文主要涵蓋的內(nèi)容如下：

• 敏捷Scrum模式概貌
• Scrum Team的組成與角色分工
• 團(tuán)隊(duì)的日常活動(dòng)

敏捷Scrum模式概貌

開發(fā)管理的痛點(diǎn)

• 開發(fā)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)的明確邊際，造成信息傳遞鏈條過長(zhǎng)，溝通成本以及問題反饋效率低。現(xiàn)行的多數(shù)團(tuán)隊(duì)，其溝通方式多數(shù)是鏈?zhǔn)絺鬟f的，從產(chǎn)品->架構(gòu)->開發(fā)->測(cè)試這樣一個(gè)過程。然后就是每個(gè)人都希望做完自己規(guī)定的職責(zé)后可以當(dāng)甩手掌柜，最后結(jié)果是下游環(huán)節(jié)在出現(xiàn)問題的時(shí)候把責(zé)任習(xí)慣性推給上游環(huán)節(jié)。測(cè)試不管大局，拼命找開發(fā)的所謂的“漏洞”，而開發(fā)則去說架構(gòu)沒有設(shè)計(jì)好，架構(gòu)則找產(chǎn)品茬說產(chǎn)品啥YY需求。這樣最明顯的特征就是測(cè)試似乎績(jī)效很好，但是產(chǎn)品質(zhì)量依然一塌糊涂。這里引出一個(gè)公司管理的一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題，在小團(tuán)隊(duì)規(guī)模開發(fā)模式下，以個(gè)人還是以團(tuán)隊(duì)的方式考核KPI和事?
• 新技術(shù)的引入(微服務(wù)、容器化)，不再適應(yīng)大軍團(tuán)作戰(zhàn)，而是需要匹配的靈活的端到端團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)分層比較多的組織里面，最難做到的是管理水平化，往往在團(tuán)隊(duì)外增加“保姆式”的組織或監(jiān)控流程。這樣團(tuán)隊(duì)除了日常的工作，還要疲于應(yīng)付那些水平管理所帶來的溝通、會(huì)議等。這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在疲于加班，但是事情依然無法按時(shí)完成。
• 客戶的需求變化已經(jīng)不再局限于整體產(chǎn)品購(gòu)買，而是傾向于業(yè)務(wù)快速迭代，大軍團(tuán)作戰(zhàn)已經(jīng)難以快速交付、快速變更。如何配合客戶的業(yè)務(wù)變更成為傳統(tǒng)大型產(chǎn)品銷售型企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。因?yàn)橐粋€(gè)客戶的產(chǎn)品已經(jīng)難以復(fù)制性再交付給下一個(gè)客戶了。在這樣的市場(chǎng)條件下，如何將系統(tǒng)更大程度的拆解與靈活組裝考驗(yàn)架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，也同樣考驗(yàn)開發(fā)組織形式的變更能力。

敏捷開發(fā)不是個(gè)新鮮事物，但是隨著微服務(wù)、容器化等新技術(shù)理念的推出，敏捷開發(fā)找到了更合適的切合點(diǎn)而已。

什么是Scrum敏捷開發(fā)

幾個(gè)值得思考的問題：

• 團(tuán)隊(duì)對(duì)于需求范圍是否有自主性?
• 開發(fā)范圍是否是根據(jù)時(shí)間倒排?
• 是流程管控開發(fā)人員，還是人主導(dǎo)流程?

在有市場(chǎng)交付壓力的團(tuán)隊(duì)中，最容易遇到的問題就是倒排時(shí)間。因?yàn)榻桓秲?nèi)容與交付日期已經(jīng)先確定了，然后當(dāng)遇到開發(fā)瓶頸的時(shí)候，第一個(gè)想到的就是給團(tuán)隊(duì)增加人手。但是別忘了一個(gè)經(jīng)典的說法，一個(gè)女人生一個(gè)孩子需要9個(gè)月，那么9個(gè)女人是否可以一個(gè)就生出一個(gè)孩子呢?答案是顯而易見的。另外一個(gè)說法就是，如果所有的需求都是高優(yōu)先級(jí)的，那么所有的需求都是低優(yōu)先級(jí)的。

具體什么是Scrum敏捷開發(fā)，大家可以參考一下這本書：<<Successding with Agile Software Development with Scrum>>

不過還是跟大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，流程是死的，人是活動(dòng)，需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)情況進(jìn)行變通。

區(qū)別

現(xiàn)在已經(jīng)不流行敏捷開發(fā)，而是流程DevOps了。其實(shí)可以這樣說，不以敏捷開發(fā)為基礎(chǔ)的DevOps都是耍流氓。

Scrum不是等同DevOps，也不等同與現(xiàn)在更流行的SRE的概念。(具體SRE是什么，大家可以搜索一下)。DevOps和SRE將運(yùn)維管理引入到開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，將運(yùn)維情況與開發(fā)形成一個(gè)閉環(huán)，是開發(fā)更能有效的考慮實(shí)際使用情況。個(gè)人理解，其三者的關(guān)系如下圖：

"scrum vs devops vs sre"

困境

雖然很多時(shí)候，大家都覺得敏捷開發(fā)， DevOps等理念都很好，但是就是很難去實(shí)行，最大的借口就是原來需要做的事情太多。但是這個(gè)時(shí)候，無論是團(tuán)隊(duì)還是管理者，需要停下腳步，做下思考，因?yàn)槟阌龅降那闆r很可能與下面這個(gè)圖類似(來自互聯(lián)網(wǎng))：

"hard work"

公司形態(tài)與Scrum模式

不同的公司業(yè)務(wù)形態(tài)是否Scrum的方式都一樣呢?我的理解是核心是相通的，方式是靈活適配的。主要分為兩種主要形態(tài)：

• 自運(yùn)營(yíng)或服務(wù)形式提供
• B2B模式的產(chǎn)品開發(fā)

自運(yùn)營(yíng)/服務(wù)模式Scrum流程概貌

參考下圖：

"operation mode"

在自運(yùn)營(yíng)的場(chǎng)景下，市場(chǎng)人員和產(chǎn)品的策略管理者(SPM)來探討大的產(chǎn)品方向，然后業(yè)務(wù)分析師(BSA)做相應(yīng)的規(guī)劃，然后各個(gè)子產(chǎn)品Owner，俗稱Product Owner(PO)根據(jù)這些輸入制定各自產(chǎn)品的Backlog，然后規(guī)劃各自產(chǎn)品的迭代。這里引出一個(gè)問題，怎么將抽象的需求或者業(yè)務(wù)需求拆解到各個(gè)子產(chǎn)品中呢?一般的做法是頂層有對(duì)應(yīng)的架構(gòu)師(俗稱首席架構(gòu)師)，他來規(guī)劃產(chǎn)品的邊界，與大的需求的拆分。但是這樣的人比較難找，因?yàn)樗纫脴I(yè)務(wù)，還要設(shè)計(jì)整體體系的架構(gòu)，還要能分解需求邊界等等。如果你遇到這樣的人，千萬不錯(cuò)過。

在自運(yùn)營(yíng)或者以服務(wù)的形式向客戶提供支持的場(chǎng)景下，每個(gè)子產(chǎn)品的PO自行規(guī)劃迭代范圍，自行規(guī)劃上線時(shí)間。不是所有的特性都要完成才能上線。對(duì)于跑的快的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)可以將某個(gè)需要?jiǎng)e的子產(chǎn)品配合的特性的提前上線的，盡管這個(gè)特性還沒有真正能使用。對(duì)于產(chǎn)品關(guān)聯(lián)依賴的特性，則可以通過PO間的Scrum2Scrum協(xié)調(diào)解決。(后面講)

B2B的Scrum流程概貌

參考下圖：

"b2b mode"

在B2B的產(chǎn)品銷售模式下，很難做到各自獨(dú)立的子產(chǎn)品對(duì)客戶發(fā)布，因?yàn)榭蛻粜枰氖且粋€(gè)Turn Key的交鑰匙模式。在這種模式下是否就不可以做到敏捷開發(fā)呢?其實(shí)也不然。

和前面的自運(yùn)營(yíng)模式不同的是，各個(gè)子產(chǎn)品不會(huì)發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境中，但是各個(gè)子產(chǎn)品依然可以根據(jù)自己的節(jié)奏做發(fā)布。只是需要在特定的時(shí)間，將各個(gè)子產(chǎn)品的組合起來做一次基線測(cè)試和聯(lián)調(diào)，出一個(gè)整個(gè)產(chǎn)品的基線版本就好。這里需要主要的是，不用拉齊各個(gè)產(chǎn)品的版本節(jié)奏，而是根據(jù)時(shí)間點(diǎn)對(duì)不同的子產(chǎn)品做版本選擇就好。另外集成測(cè)試團(tuán)隊(duì)只是在需要的時(shí)候臨時(shí)組建，而不是固定的團(tuán)隊(duì)。切記，平時(shí)這些集成測(cè)試的人員應(yīng)該在各個(gè)子產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)中。各個(gè)子產(chǎn)品間的集成測(cè)試應(yīng)該在功能特性完成時(shí)就獨(dú)立去做了。這個(gè)基線測(cè)試更像是集成的回歸測(cè)試。

Scrum 2 Scrum

對(duì)于產(chǎn)品比較龐大的系統(tǒng)而言，一個(gè)業(yè)務(wù)流程很可能涉及多個(gè)子產(chǎn)品，這樣就需要不同的團(tuán)隊(duì)的PO/SA一起做協(xié)調(diào)與溝通了。

"scrum 2 scrum"

通常是Chieft SA召集(平臺(tái)類產(chǎn)品)或者Businss System Analyst(業(yè)務(wù)類分析師)召集。Strategy Product Manager和Release Project Manager也會(huì)參與進(jìn)來。這個(gè)需要注意的是，要避免團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的人員交叉協(xié)調(diào)與溝通，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率極其低下。團(tuán)隊(duì)間的溝通最好由PO/SA統(tǒng)一在這個(gè)會(huì)議上協(xié)調(diào)。

另外就是，對(duì)于阻礙別的團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的需求，應(yīng)該優(yōu)先解決(不一定是完成整個(gè)特性，如提供對(duì)應(yīng)的接口也是一種形式)，避免團(tuán)隊(duì)間等待的情況發(fā)生。

這個(gè)會(huì)議更多的是對(duì)于需求范圍的確定，以及團(tuán)隊(duì)間的協(xié)調(diào)，不討論具體的方案細(xì)節(jié)。原理上不同的團(tuán)隊(duì)都是接口間的依賴，方案可以由各自團(tuán)隊(duì)的SA負(fù)責(zé)。

對(duì)于是否需要對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的方案進(jìn)行評(píng)審和把控，取決與團(tuán)隊(duì)情況。因?yàn)楸容^難有幾個(gè)都對(duì)整體系統(tǒng)的每個(gè)模塊的方案細(xì)節(jié)都清楚的。當(dāng)然如果有，則可以成立Change Control Board(CCB)來做專門的架構(gòu)評(píng)審。

Scrum Team的組成與角色分工

對(duì)于Scrum團(tuán)隊(duì)的組成，一直沒有一個(gè)很好的定義，人數(shù)的多少總是爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。另外就是當(dāng)遇到變化的時(shí)候，到底是給團(tuán)隊(duì)增加人手還是有別的好的方式呢?從實(shí)踐看，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事情變化，負(fù)荷變重后，最好的方式重新成立一個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)接管新的任務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比給團(tuán)隊(duì)增加人手的方式容易的多。畢竟新人的加入在一段時(shí)間并不能給團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生正向的價(jià)值，因?yàn)樾枰獪贤ㄈ诤稀１３諷crum團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性是首要原則。那么什么樣的規(guī)模的團(tuán)隊(duì)比較合適呢?或許和7這個(gè)數(shù)字比較有緣吧(我家的車牌就有777 -:))，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模在7個(gè)人左右的規(guī)模比較容易操作，一來溝通的成本比較低，二來無需安排特定的人員做管理類的工作。這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)聚焦在具體的事情上。

團(tuán)隊(duì)的組成方式：1-1-3-2，如下圖：

 

"scrum team"

這里需要注意的是，在這樣的規(guī)模團(tuán)隊(duì)溝通不再是鏈?zhǔn)降臏贤ǚ绞剑怯蠵O和整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞需求，SA和整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞技術(shù)。這里沒有真正意義的管理者，團(tuán)隊(duì)是自管理，高度自治。

PO的職責(zé)

• 根據(jù)MRD(平臺(tái)類產(chǎn)品可選)來分析和定義PRD并設(shè)計(jì)解決方案
• 競(jìng)品分析、外部數(shù)據(jù)收集，自我提出制定產(chǎn)品提升需求
• 并規(guī)劃產(chǎn)品的Roadmap，制定版本計(jì)劃
• 選定每個(gè)迭代的Scope，對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)澄清需求
• 組織planning game, 組織產(chǎn)品開發(fā)中特性的Demo，組織驗(yàn)收每個(gè)版本的交付。組織回顧會(huì)議，總結(jié)和提升團(tuán)隊(duì)能力。
• (平臺(tái)類)收集業(yè)務(wù)產(chǎn)品反饋，推動(dòng)業(yè)務(wù)對(duì)于新特新的使用
• (平臺(tái)類)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，收集產(chǎn)品運(yùn)行數(shù)據(jù)，支撐業(yè)務(wù)日常使用的方案支持等
• 與架構(gòu)師配合，規(guī)劃產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)

這里需要再此強(qiáng)調(diào)的是，PO需要能夠控制團(tuán)隊(duì)的開發(fā)節(jié)奏，屏蔽外界對(duì)于團(tuán)隊(duì)的干擾，同時(shí)還要展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值。千萬不要做成傳聲筒的角色。

SA的職責(zé)

• 產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)架構(gòu)的設(shè)計(jì)
• 指導(dǎo)開發(fā)成員的開發(fā)
• 指導(dǎo)測(cè)試成員的測(cè)試設(shè)計(jì)
• 驅(qū)動(dòng)測(cè)試自動(dòng)化
• 組織Design Review、Code Review、Test Design Review等
• 與PO配合，規(guī)劃產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)
• (平臺(tái)類)指導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)師對(duì)于產(chǎn)品使用的技術(shù)支持

SA是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)的代表，需要能代表團(tuán)隊(duì)對(duì)外做技術(shù)的PK的功底。所以和PO的配合很重要，一個(gè)代表需求放，一個(gè)代表實(shí)現(xiàn)方。沒有哪方比哪方重要，關(guān)鍵是如何用技術(shù)的方式體現(xiàn)業(yè)務(wù)的更高價(jià)值。SA對(duì)于開發(fā)的技術(shù)能力的提升富有不可代替的責(zé)任。

Develper的職責(zé)

• 產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)
• 負(fù)責(zé)子模塊的詳細(xì)設(shè)計(jì)
• 負(fù)責(zé)自動(dòng)化單元測(cè)試以及集成測(cè)試的開發(fā)
• 對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)持續(xù)提升提供建議
• 對(duì)測(cè)試澄清技術(shù)細(xì)節(jié)、協(xié)助測(cè)試完善測(cè)試設(shè)計(jì)
• 確保代碼即時(shí)“可見”：Portal展示/Test Case Pass

最為開發(fā)，除了完成開發(fā)任務(wù)外，還需要對(duì)于業(yè)界的技術(shù)特別是開源的技術(shù)的敏感度。加入某些開源的項(xiàng)目，提供一些自己的代碼將是十分有意義的。如果能有自己的想法，自己創(chuàng)建出自己的開源例子那更加完美。不過國(guó)內(nèi)的開源情況，開源還是背靠公司表容易推進(jìn)。

Tester的職責(zé)

• 產(chǎn)品的測(cè)試設(shè)計(jì)完善測(cè)試自動(dòng)化工具與流程
• 驅(qū)動(dòng)開發(fā)的完善與補(bǔ)充開發(fā)思考上遺漏
• 負(fù)責(zé)端到端的系統(tǒng)級(jí)測(cè)試、性能測(cè)試、穩(wěn)定性測(cè)試
• 為開發(fā)定位問題提供便利
• 產(chǎn)品的發(fā)布執(zhí)行

對(duì)于測(cè)試，這里需要多說一些。因?yàn)橛行┗ヂ?lián)網(wǎng)公司開始推行無測(cè)試的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)并不代表測(cè)試已經(jīng)不重要了，而是互聯(lián)網(wǎng)的快速變化使得對(duì)于測(cè)試人員的要求與開發(fā)一樣高了，而且團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作已經(jīng)沒有辦法再預(yù)留出測(cè)試的空檔期了。不過這個(gè)還是要看團(tuán)隊(duì)的情況，如果測(cè)試能夠從每個(gè)迭代就能開始做測(cè)試設(shè)計(jì)，那么測(cè)試獨(dú)立性還是有必要性的。如果團(tuán)隊(duì)總是以開發(fā)主導(dǎo)，變化總是比較隨意(或者叫無法拒絕變化)，或許還是開發(fā)自己測(cè)試比較合適。

另外就是測(cè)試最重要的職責(zé)是測(cè)試設(shè)計(jì)，而不是開發(fā)的幫手，更不是給開發(fā)打雜。測(cè)試最重要的價(jià)值體現(xiàn)是找到架構(gòu)、開發(fā)上的思維漏洞而不是bug的數(shù)量。如果還是用KPI的方式考核測(cè)試對(duì)于開發(fā)的bug的數(shù)量，除了助長(zhǎng)開發(fā)與測(cè)試的矛盾，別無益處。

開發(fā)與測(cè)試的磨合

• 溝通、溝通還是溝通。
• 開發(fā)和測(cè)試的信息來源將都來自于產(chǎn)品需求，而不是開發(fā)是測(cè)試的上游
• 測(cè)試的定位的轉(zhuǎn)化。
• 在Scrum模式下，開發(fā)與測(cè)試的工作邊界將更加模糊。
• 測(cè)試有個(gè)最主要的功能是測(cè)試點(diǎn)的設(shè)計(jì)而不是通過復(fù)雜的重復(fù)性工作來體現(xiàn)測(cè)試的價(jià)值。
• 測(cè)試應(yīng)該更好的思考如何提供便利的工具。讓定位問題和更加方便
• 開發(fā)則應(yīng)該配合測(cè)試一起詳細(xì)review測(cè)試點(diǎn)的設(shè)計(jì)，并從而思考開發(fā)中潛在的問題。

團(tuán)隊(duì)的日常活動(dòng)

Planning Game

Planning Game的目的是向團(tuán)隊(duì)傳遞這個(gè)迭代的范圍，確保團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都有一致的目標(biāo)。在一個(gè)或者兩個(gè)迭代后要以發(fā)布一個(gè)版本為結(jié)果。那么每個(gè)版本都可以用一句話的方式總結(jié)出來。如果每個(gè)迭代沒有一個(gè)核心的思想，則迭代范圍將比較混亂，團(tuán)隊(duì)的工作也容易無序。定出來的范圍，需要預(yù)先拆解成每個(gè)任務(wù)項(xiàng)，并且把任務(wù)放到gitlab issue中管理，讓每次代碼提交都能關(guān)聯(lián)起來，便于后續(xù)的代碼的審核。同時(shí)將任務(wù)寫到字條上貼在自己團(tuán)隊(duì)的看板中。看板現(xiàn)在有很多電子版的管理工具，但是不用糾結(jié)這個(gè)，其實(shí)一個(gè)真實(shí)的看板更管用。(后面會(huì)講我們和電子類的看板的不同)

"planning game"

Planning Game的經(jīng)驗(yàn)：

• 不要一次性選擇多個(gè)大的feature在一個(gè)版本中
• 選擇一些小功能或改進(jìn)性功能作為風(fēng)險(xiǎn)控制的緩沖
• 預(yù)留技術(shù)改進(jìn)的工作項(xiàng)
• 以版本維度作為計(jì)劃
• 一個(gè)版本中以2個(gè)開發(fā)迭代(4周)為好
• 需要做發(fā)布到生產(chǎn)的，預(yù)留一周做發(fā)布緩存

看板與站會(huì)

目前已經(jīng)有不少電子類的工具提供看板的功能，但是實(shí)踐中，使用一個(gè)真實(shí)的看板反而比較容易操作。看板雖然并不復(fù)雜，但是也有相應(yīng)的書，可以參考<<Kanban in Action >>，如下圖：

"kanban"

和電子類的看板的區(qū)別主要在于：

• 聚焦事與人，而非進(jìn)度。一般的看板總是將不同的task按照進(jìn)度進(jìn)行粘貼，處理人寫在字條上。這樣容易讓人忽略誰正在處理的事情，容易忽略誰的情況是最后交付的風(fēng)險(xiǎn)
• 將事情歸類整理，如某個(gè)特性相關(guān)的事情都粘貼在一起，這樣日常容易掌控某個(gè)特性是否能夠端到端的完成，而不至于同時(shí)并行過多的特性開發(fā)，導(dǎo)致最后無法端到端完成。這樣也容易處理在迭代末尾需要砍任務(wù)的時(shí)候比較容易

有了看板，那么日常的站會(huì)進(jìn)行將比較容易，不過有些注意點(diǎn)如下：

• 盡可能簡(jiǎn)短(15min內(nèi))，每個(gè)人只講完成情況和遇到的問題，不具體討論方案
• 需要特意申明需要配合的內(nèi)容
• 額外增加的內(nèi)容，需要立即貼出來并由PO判斷是否需要做
• 自主領(lǐng)取新的內(nèi)容，如果有工作依賴或難度的內(nèi)容，需要TL協(xié)調(diào)
• 風(fēng)險(xiǎn)需要立即提出
• 盡可能做完一個(gè)任務(wù)在領(lǐng)下一個(gè)任務(wù)
• 如果發(fā)現(xiàn)任務(wù)時(shí)間過長(zhǎng)，需要做分析和拆解
• 如果覺得任務(wù)有難度，開發(fā)應(yīng)該提出要求SA給出設(shè)計(jì)

Review Meeting

在團(tuán)隊(duì)的日常活動(dòng)中，有各類的Review Meeting，主要目的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)信息的有效傳遞以及貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的智慧。具體操作經(jīng)驗(yàn)如下：

由各個(gè)主題的Owner自主組織，包括：Design Review, Code Review, Test Design Review, Retrospect Review

對(duì)于比較大或比較復(fù)雜的設(shè)計(jì)可以分階段Review: 1/3->1/2->final

Review一定要有最后的完整輸出

時(shí)間長(zhǎng)度一定要控制，1個(gè)小時(shí)為宜，時(shí)間過長(zhǎng)應(yīng)該分多次

End to End Demo

團(tuán)隊(duì)PO的要確保對(duì)于迭代中交付物的驗(yàn)收，最好的方式就是組織端到端的功能特性的Demo。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)有意識(shí)的在每次提交代碼的時(shí)候，都能快速將結(jié)果展示出來。

Demo會(huì)的一些經(jīng)驗(yàn)：

• 目前團(tuán)隊(duì)對(duì)于輸出的理解是否一致，是否滿足PO的想法
• 不要局限在一定完整測(cè)試完，只要能端到端跑完場(chǎng)景即可
• 不要局限一定在版本交付前，而是每個(gè)feature為維度，時(shí)間可長(zhǎng)可短，越早越好
• 不要局限一定要有界面，跑測(cè)試代碼也是一種Demo
• 不是去挑刺，也不是去測(cè)試

同時(shí)Demo會(huì)也可以邀請(qǐng)一些關(guān)鍵任務(wù)參與，如市場(chǎng)人員，樹立大家對(duì)于產(chǎn)品的信息，以及傳達(dá)團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品更深刻的理解。

DoD Meeting

DoD: Definition of one。DoD會(huì)議主要目的是團(tuán)隊(duì)對(duì)于一個(gè)迭代的輸出的總結(jié)。團(tuán)隊(duì)這個(gè)時(shí)候可以找個(gè)輕松的環(huán)境如咖啡廳進(jìn)行。

"dod"

DoD的一些經(jīng)驗(yàn)：

- 以迭代為維度作為DoD

- 版本中的第一個(gè)迭代的DoD要為下一個(gè)迭代做好風(fēng)險(xiǎn)控制，及時(shí)調(diào)整版本范圍

- 不要只關(guān)注代碼是否已經(jīng)完成，要同時(shí)關(guān)注自動(dòng)化程度、代碼質(zhì)量程度(Jenkins狀態(tài)， Sonar狀態(tài))，文檔情況(Doc, Wiki)，測(cè)試結(jié)果，是否已經(jīng)CodeReview，是否已經(jīng)做了代碼清理工作(如掃描ToDo)等

Retrospect Meeting

回歸會(huì)主要團(tuán)隊(duì)的自我反省以及自我提供，主要是提供機(jī)會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員思考有哪些地方做的好的，哪些需要提高的，哪些地方有遺漏等。

"retrospect"

Retrospect meeting的經(jīng)驗(yàn)：

• 需要先回顧上一次回顧會(huì)的執(zhí)行情況
• 每項(xiàng)內(nèi)容每個(gè)成員各寫3個(gè)認(rèn)為是重點(diǎn)的內(nèi)容，寫在便利貼上
• 不是批斗會(huì)也不是拍馬屁會(huì)
• 需要總結(jié)后制定Action Plan
• 盡可能把氛圍調(diào)整在一個(gè)輕松的環(huán)境如咖啡屋
• 頻率可以是兩個(gè)版本一次(8-10周)

總結(jié)

"summary"

人是活的，流程是死的;沒有明文禁止的，都是應(yīng)該可以改變的

大家不要過于拘束學(xué)術(shù)上的定義，而是真實(shí)根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的情況進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)以及高效就是好的流程。也不是說Scrum一定能保證高效，也不是說沒有Scrum就不高效，一切取決于人。就像有些大的互聯(lián)網(wǎng)公司的核心平臺(tái)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人的能力和自主性都很強(qiáng)，沒有比散養(yǎng)更好的管理方式了。

另外，如果管理者愿意看到團(tuán)隊(duì)的自治與效率提升，則切實(shí)應(yīng)該考慮如何更好的去信任團(tuán)隊(duì)，去輔助團(tuán)隊(duì)自治，而不是在去做“保姆式”管理。

【本文是51CTO專欄作者“VIPDOCKER-了哥 ”的原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)通過51CTO與作者聯(lián)系】

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