我們?cè)谥拔恼隆禝T實(shí)施計(jì)劃實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享：如何制定》中描述了如何針對(duì)企業(yè)新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目制定高質(zhì)量的IT實(shí)施計(jì)劃，例如首先針對(duì)新應(yīng)用的設(shè)計(jì)和發(fā)布開發(fā)成熟的模式和方法論來實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的流程等等。本文繼續(xù)介紹IT項(xiàng)目失敗的五大因素，以及如何避免。

當(dāng)IT業(yè)務(wù)輝煌不再

有必要來討論下業(yè)務(wù)衰落的原因。EMC Professional Services 的Laddie Suk在其撰寫的文章中列舉了IT項(xiàng)目失敗的五大理由，包括過度樂觀的項(xiàng)目預(yù)算估計(jì)、無效的項(xiàng)目管理、缺乏供應(yīng)商的承諾和執(zhí)行的參與、缺乏商業(yè)承諾和執(zhí)行的參與以及先執(zhí)行后調(diào)整。

針對(duì)這些問題，Suk在文章中提供了多種解決建議。如果業(yè)務(wù)人員和IT管理人員能夠按照IT實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容實(shí)施(詳見底部“實(shí)施路線圖”)，他們就可以克服這些問題。

過度樂觀的項(xiàng)目預(yù)算估計(jì)。前述的模式和流程可以幫忙更好地定義成本。每一步過程均定義和劃定了應(yīng)用程序的范圍、發(fā)布和支持，使之成為組織的流程。事實(shí)上，一支富有經(jīng)驗(yàn)的IT團(tuán)隊(duì)可以在上述各階段的實(shí)施中有效降低成本。

無效的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理成為一個(gè)已知的、明確的、具有IT活動(dòng)結(jié)構(gòu)的流程。項(xiàng)目經(jīng)理在前述模式中清楚地理解自己的定位和責(zé)任。

供應(yīng)商承諾和執(zhí)行參與。IT組織應(yīng)該將硬件和軟件組件視為構(gòu)建模塊，這些構(gòu)建模塊形成了解決方案。如果某個(gè)供應(yīng)商不能提供所需的模塊，那就選擇另外一家。至于執(zhí)行的參與上，一個(gè)優(yōu)化的IT組織不需要那么多的執(zhí)行官參與進(jìn)來，但是這些負(fù)責(zé)人需要管理好眼下的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

缺乏商業(yè)承諾和執(zhí)行參與。這些問題應(yīng)該在最初的定義和設(shè)計(jì)階段來解決。所有參與人都應(yīng)該清楚IT實(shí)施計(jì)劃的目標(biāo)、時(shí)間表以及可期待的結(jié)果。而且，在整個(gè)設(shè)計(jì)的發(fā)布周期減少管理層的干預(yù)應(yīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

先執(zhí)行，后調(diào)整。如果設(shè)計(jì)、發(fā)布和變更管理周期是一致的、標(biāo)準(zhǔn)化的，就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)檫M(jìn)度壓力而產(chǎn)生的半成品。相反，結(jié)果是產(chǎn)生質(zhì)量更好的解決方案。不僅如此，隨著IT團(tuán)隊(duì)的工作與標(biāo)準(zhǔn)化流程更加趨同，IT經(jīng)理能夠發(fā)現(xiàn)更具創(chuàng)造性的方法來優(yōu)化流程，縮短投放市場(chǎng)的時(shí)間。

公司新業(yè)務(wù)計(jì)劃的成功并非依靠魔法或是好運(yùn)氣。它需要有流程來引導(dǎo)IT基礎(chǔ)設(shè)施并對(duì)設(shè)計(jì)、實(shí)施和持續(xù)管理階段進(jìn)行全程支持，讓所有干系人對(duì)設(shè)計(jì)目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果了然于心。

實(shí)施路線圖

為使IT實(shí)施策略奏效，上文所述的書中展現(xiàn)了如下的路線圖：

標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用程序設(shè)計(jì)模式，如IT-Organizational System Design模式;

客戶需求、客戶業(yè)務(wù)環(huán)境和行業(yè)影響等外部因素是如何影響應(yīng)用程序設(shè)計(jì)的;

如何定義一個(gè)任務(wù)以及相關(guān)的引導(dǎo)規(guī)則和方法來對(duì)外部環(huán)境和目標(biāo)或目標(biāo)清晰度施加正向影響;

確定資源、組織結(jié)構(gòu)和流程如何與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保持一致。