互聯網為國人的出行問題操碎了心。

2014年，“滴滴”和“快的”分別認了騰訊和阿里做了干爹，結束了那場自2013國內打車軟件鼻祖——“搖搖招車”之后出現的紛爭的局面。

2015年初“滴滴”和“快的”宣布合并，國內打車市場版圖已定。

在“滴滴”和“快的”燒錢的同時，租車和專車悄然進入人們的視野。

然而兩會時，交通運輸部部長楊傳堂的一句：”私家車不能當專車，拼車是應當鼓勵的。”讓專車市場胎死腹中。

拼車市場即將成為下一個戰場，而相比于上次”打的“之戰的秋風掃落葉，筆者相信這必將是一場曠日持久戰……

資本戰爭

（除了比較火的Uber、AA拼車、愛拼車、微微拼車之外的拼車APP）

“春秋”是中國歷史的重要階段，諸侯群雄紛爭，齊桓公、晉文公、宋襄公、秦穆公、楚莊王相繼稱霸。

O2O拼車這一垂直細分領域得到資本熱捧，僅從公開信息了解到， 2014年拿到融資的拼車類O2O App就超過20家，融資金額超過2億美元。其中51用車獲得雷軍、創新工場、紅杉資本的投資，天天用車獲得創新工場、紅杉資本的投資，嘀嗒拼車獲得 IDG融資，微微拼車先后獲得三輪融資……

雖然滴滴也進軍拼車市場，但是相比于上次的資本碾壓這次的對手顯得更勢均力敵。

拼車的市場硝煙的味道已經彌漫在空氣之中，此次“拼車大戰”參與廠商之多，投入資本之大，用“春秋”來喻絕不為過。

撥開迷霧

雖然專車和拼車的應用場景不盡相同，但可以想象，當專車形成規模，出現類似于打車市場兩家獨大的局面，對打車市場的蠶食也是顯而易見的，拼車和打車其實并非完全分離。

或許正是如此，已經錯過打車市場的資本熱錢，并不會放過這次機會。

也正因如此專車市場才會如此紛亂雜擾，不得安靜。

（上面那段再仔細琢磨下，既然用春秋來比喻，但是并沒有將該市場的矛盾點寫明，可以再加些矛盾沖突在內）

這么多資本的流入，看中的并非是單單的拼車市場。無論是拼車還是打車，都要面臨支付的問題。那么從線上環節的用戶獲取、身份確定、訂單、服務交付協同、客服、運營、市場等到線下的支付等環節，如此一來，一個典型的O2O就實現了。

從2014年“滴滴“”快的”瘋狂燒錢到春節的微信支付寶紅包直到現在的拼車大戰，無一不是為了O2O。O2O有多火，我就不加以贅述了。

那么如此多的拼車APP，哪一家已經在當前市場占到了一定優勢？

按照Testin的AppBase競爭力象限對50多個市場可見的「拼車」分析，沒有任何App能夠進入***象限，如果將Uber有可能引入國內的 Uberpool算作拼車類的話，Uber只能算是市場驅動者，AA拼車等3個App居于產品驅動者象限，其余的「拼車」App都聚集在進入者象限。

完善功能才能留住用戶

App開發者，特別是O2O創業者在資本的支援下，往往在線上推廣、廣告，地推活動，甚至刷榜不惜工本，但獲取的用戶必須通過產品的體驗才能有效地轉 化、留存，一旦產品出現問題或負面評價，不是希望辦法積極地改善產品、提升體驗，而是想方設法刪帖、刪差評，按下葫蘆起了瓢，如果產品開發重視不足，即使 花再多的錢、雇再多的水軍，也不可能完全掌控用戶，只要你的App不是天下唯一的壟斷資源，就一定有其他的類似功能、服務的App出現，用戶就毫不猶豫地會涌去。

如圖，將移動App產品、開發等專業技術投入所產生的效果作為x軸，將市場、運營等投入所產生的效果作為y軸，組成一個二維象限，坐標軸上分別按照5 分制進行刻度劃分，以60%的3分作為中線，劃分為不不平衡“田”字形，x軸、y軸的刻度以數字大小概括在同一時間和條件下各個App之間在各個維度綜合競爭力效果。

市場運營Marketing & Operation維度主要通過下載、安裝、活躍三個反映用戶運營效果的數據，社交網絡、媒體，特別是移動媒體的影響力反映市場方面效果，App的iOS在AppStore和國內的主要第三方商店、渠道，Android版本 在國內主流的50多家商店和下載渠道的覆蓋效果，以及AppStore，GooglePlay，Amazon Store和其他第三方全球化商店的版本同步發布情況所反映的全球性效果。　

產品開發Product & Development維度主要通過App功能的實現，用戶使用的體 驗，App在Top終端上的兼容性和性能綜合質量，App發布后用戶實際使用過程中的性能和穩定性，用戶在下載商店和移動社交媒體的評價，是否定期迭代更 新和發布新版本，在App開發上的持續性，綜合反映App開發者的產品開發上的綜合實力。

***Leaders：市場運營和產品開發都取得60％相對優勢效果的App被歸結為***Leaders，例如 圖中［App ①］。***要保持競爭優勢，同時要密切關注同樣居于***象限的競爭對手（例如圖中App⑤），時刻應對挑戰，另一方面，市場驅動者和產品驅動者一旦在 不足的方面發力，也會對***象限的App形成威脅。

市場驅動者Market Drivers：市場運營效果呈現60％優勢而產品開發不足60%的App被歸結為市場驅動者Market Drivers，例如圖中［App ②］。市場驅動者已經具備了***象限的市場運營優勢，但能否持續，關鍵要看產品開發是否能有效提升。

產品驅動者Product Drivers：市場運營效果不足60％而產品開發呈現60%優勢的App被歸結為產品驅動者Product Drivers，例如圖中［App ③］。產品驅動者相對而言更為專注于產品和開發，關注用戶體驗，只要資金與團隊能夠配合，加大市場運營投入，就有機會進入***象限。

進入者Entrants：市場運營及產品開發均不足60%的App被歸結為進入者Entrants，例如圖中［App ④］。進入者在市場運營和產品開發方面都不具備優勢，但如果在細分領域垂直形成差異化，實現單點突破，顛覆現有市場的格局將會有很大的機會，而這更是風險投資人和VC更為關注的。

通過AppBase Synergy Factors 競爭力系數調整發展策略

Uber？

國內的拼車APP已經如出一轍，用戶體驗大同小異，可是Uber已經快在爭議聲中進入市場，可以看到如果將Uber引入國內，其甚至可以成為拼車行業的市場驅動者。這對于國內的拼車公司來說無疑是當頭一棒。

實際上，國外互聯網公司并非沒有來到中國的先例，比如谷歌、亞馬遜，但這些國外互聯網巨頭在中國謀求發展的結果卻不盡如人意。

換個角度看，如果將國外嚴苛的拼車、租車制度引入國內，未嘗不是一件好事，將拼車行業進一步規范化，無論對哪一方都有好處的。