（51CTO記者 吳玉征報道） 互聯網正在改變一切行業。在這一股浪潮之中，電商化尤其明顯。在金融行業，最近大熱的一個詞就是“互聯網金融”。阿里巴巴推出“余額寶”業務之后，其他幾個互聯網巨頭也在躍躍欲試，準備推出相關的業務。不僅僅在金融行業，在傳統的制造業（尤其是快消品如服裝鞋帽等）行業，都在經受電商化的沖擊。

行業千差萬別，電商化又該如何做，自建平臺還是借助第三方平臺？熱門的O2O能否為電商帶來新的價值？尤其是在當下，電商能否重塑企業的價值觀？

如何讓O2O有價值？ 

在一份《蛻變與共贏：電商3.0重塑生態圈》的調查報告中指出，傳統企業大多數處在電商2.0模式，正在邁向3.0模式。在這個轉變的過程中，尋找和發現客戶、營銷和創新仍舊是重點。（模式對比見配圖）

該報告認為，在這種轉變的過程中，有六大路徑選擇：線上線下到全渠道模式轉型；從競爭優勢戰略轉向客戶優勢轉型；從客戶關系管理轉向供應鏈關系管理轉型；從范圍經濟到大數據轉型；從公眾企業想社會化企業轉型；從商業帝國到電子商務生態圈轉型。

在這些路徑選擇中，轉向電子商務生態圈成為重中之重，這意味著傳統企業轉向電商并非是渠道選擇和IT技術的選擇，而是一個全面化的系統工程，最終是為了提高企業競爭力。

居然之家是一個典型案例。這兩年該企業開始大力建設電子商務，最近又重新建設電子商務網站，打造成為服務平臺，希望是“四同一”（同一經營主體、同一品牌、同一價格、同一服務）為基本原則，制定3-5年的電商發展規劃，全盤推進電商化。

居然之家電子商務總經理汪小康認為“企業電商化一定要清楚自己的定位和發展方向，一定要堅持正確的發展方向，就一定能實現最終目的。”

負責居然之家建設的戴爾服務，這是獨立于戴爾品牌的IT解決方案提供商。中國戴爾服務成立于2011年4月，經過一系列收購后，公司整合了佩羅和畢博中國的咨詢力量，為用戶提供端到端的服務。

可以說，戴爾服務從戴爾咨詢演變而來，從原來端到端的服務擴展到支持與部署、基礎設施與云計算、應用與業務流程外包以及安全等多種業務，完全與當初的“售后服務”有天壤之別，也完全成為一個獨立的品牌。同時，戴爾服務在戴爾整體營收的比重中逐步增加。

從戴爾服務的成績看，這些年，戴爾服務重構了多達1.5億行的代碼，為各個行業提供全新的咨詢服務，并能夠利用戴爾的優化部署，降低55%的PC部署成本，管理桌面的坐席數達到了25萬，支持客戶的設備數量為1.15億臺。

客觀評論說，即便戴爾服務做出了這樣的成績，但對整個IT服務與咨詢市場而言，戴爾服務仍舊是一個新入者。它的客戶多來自以前戴爾咨詢的能源、交通、金融行業。不過，有了在其他行業的咨詢經驗，戴爾服務再切入到傳統的制造業服務中，了解這些行業的需求，也就不足為奇。

例如，從傳統制造業和電子商務的問題中，戴爾服務（中國）有限公司董事總經理楊念農從資訊的角度重點談了幾個問題。首先是電商化熱門的O2O能否帶來增值：“O2O的關鍵問題是數據能否打通。無論是線上還是線下，如何統一編碼，根據業務需求做出調整，做到差異化發展，這需要在管理層面做好決策。另外還有業務流程的打通，利益重新分配，確定線上線下的運營模式，確定好業務流程，做好用戶的體驗。第三就是如何引流，例如用二維碼、會員制度、積分等。”

深度看，O2O需要解決幾個問題，如何引流以及引流的目的，尤其是像居然之家這樣的服務商。1.要看價格。從線上到線下的路徑是否靠地圖，是否看價格的優勢。2.由于網上支付有限額，居然之家的產品又比較貴，導購發揮的作用比較大，這是線上不可能做到的。3.在導購的影響下，相關的產品也能購買，比線上單純的推相關產品要強。4.需要將會員制度打通，讓會員在線上和線下的購買率增加。比如線下購買贈送積分，線上多增加關注等細節問題。

從本質看，不是為了新的技術而做O2O，而是為了更多的銷售。“像蘇寧、國美等電商，開店的位置在社區附近，本身就具有巨大的影響力和客流。如果花力氣在社區做好導流，這比非要做O2O要強，何必舍本逐末呢？”楊念農總結說。 

電商模式的對比，資料來源：《蛻變與共贏：電商3.0重塑生態圈》。報告由戴爾服務出品。

系統工程而非戰術

戴爾服務也曾為國美商城建設過相關的信息化平臺。在去年“雙11”大戰中，國美商城的銷售額是平時的5倍，這底下就是戴爾服務建設的套裝發揮到支撐作用。有了服務國美電商的經驗之后，再服務居然之家就不存在太大的問題。

楊念農認為，提供信息咨詢服務的供應商需要幫助廠商理清楚思路，然后搭建相關平臺，這是最重要的事情。以國美、蘇寧電商平臺建設來看，盡管兩家采用了不同的供應商，但是功能大同小異，關鍵還是這些電商在集團層面的態度，這取決于未來的發展。

對于電商的品牌傳播效益，楊念農也有自己的一套看法。首先來說，電商品牌是屬于互聯網營銷的一部分，在價格戰沒有開始之前，所有的信息已經在網上通過SNS的方式傳播起來。其次，在這種傳播過程中，如果過度傳播，可能會引起消費者的反感，所以在使用的過程中慎重。在傳播之后，比的是“供應鏈的管理能力和數字營銷能力”，而這兩點又是戴爾服務擅長的地方。

在現實中，某家具賣場電商化之后，發現退貨率比線下的退貨率高，成本居高不下。這個家具廠商在猶豫是否繼續做電商？戴爾服務（中國）有限公司董事總經理趙津寧認為，這不是本質的問題。

“電商在銷售的過程中，本身需要考慮當前盈利的問題，但這不是最重要的。做電商不是考慮網上是一個銷售渠道，不是一個交易過程，而是通盤考慮，比如售后問題和退貨率。”趙津寧說：“如果只想到利潤率提高，沒有想好退貨率，必然出現這樣那樣的問題。本質上，電商化是一個系統工程，需要通盤考慮品牌效益、相應的成本、賣場的宣傳等，而不是僅僅考慮某個方面。”

總結看，戴爾服務認為，電商化是戰略，而不是戰術。戰略看，需要一個長期的轉型，如渠道建設、可持續的創新能力而不是賣產品，而是賣產品和服務，將自己的服務延伸，增加競爭力，最終提高利潤率。

“根本上，電商化是讓一個企業保持可持續的創新能力。”趙津寧總結說，進入電商3.0模式，將是一個重建生態圈的過程。這需要像戴爾服務這樣的供應商參與，也需要企業從戰略層重新考慮。