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Marc Anderson 有個(gè)著名的論斷，即軟件蠶食一切。現(xiàn)在，有一家軟件公司有了一個(gè)更加宏偉的目標(biāo)，那就是開(kāi)源解放世界。

開(kāi)放源碼

這家公司的名字叫做 GitHub。它的名字和做的事情都跟開(kāi)源有關(guān)。GitHub 就是 Git 的 Hub。Git 是開(kāi)源操作系統(tǒng) Linux 的創(chuàng)始人，極客之王李納斯•托沃茲（Linux Torvalds）為了更好地管理 linux 內(nèi)核開(kāi)發(fā)而創(chuàng)立的分布式版本控制／軟件配置管理軟件。而創(chuàng)辦于 2008 年的 GitHub，其作用是為分布在各地開(kāi)源軟件寫手提供手段，讓他們可以快速創(chuàng)建自己工作的新版本。這些工作被存放在 GitHub 上，供小組共享和討論，成員可以根據(jù)其中提出的拉請(qǐng)求（pull requests）提出代碼改進(jìn)等建議來(lái)不斷完善項(xiàng)目。上述事情的一個(gè)支撐的手段就是 Girt，一個(gè)由 GitHub 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO Preston-Werner 編寫的基于 Ruby 的 Git 托管網(wǎng)站。

他們圍繞著 Girt 做出了一個(gè)決定：開(kāi)放 Girt 的源碼。這個(gè)決定也決定了 GitHub 的核心價(jià)值：開(kāi)源一切。

是，封閉可以設(shè)置壁壘，帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（市面上有很多 Git 托管網(wǎng)站在競(jìng)爭(zhēng)）。但是，開(kāi)放卻可以讓更多的人用來(lái)制作 Git 工具，營(yíng)造出更加生機(jī)勃勃的生態(tài)體系。

Preston-Werner 是這樣解釋為什么要開(kāi)源的：

廣告效應(yīng)：開(kāi)源讓用戶了解軟件，反過(guò)來(lái)開(kāi)發(fā)者則開(kāi)源了解用戶的需求和關(guān)注點(diǎn)。開(kāi)源可以給軟件帶來(lái)名聲，贏得超級(jí)粉絲。

增益效應(yīng)：開(kāi)源有助于流行（當(dāng)然前提是你做得不賴），然后外面就會(huì)有高手幫你挑刺、改進(jìn)。進(jìn)而工作可以完成得更快、成本更低。然后用戶越來(lái)越多，用戶越多，用戶案例就越多，而這又可以促進(jìn)代碼變得更加健壯。

惺惺相惜：聰明人喜歡與聰明人為伍，聰明人喜歡與聰明代碼為伍，開(kāi)源有用的代碼可以吸引人才，智慧的頭腦可以碰撞出更好的解決方案。如果開(kāi)源項(xiàng)目要想面試人，最好的人選是不用面試的人—即那些已經(jīng)對(duì)你的項(xiàng)目挑過(guò)刺的人。剩下的只是看看對(duì)方是否適應(yīng)你的文化并說(shuō)服對(duì)方加入。

留住人才：通過(guò)其貢獻(xiàn)來(lái)招聘到人才之后，對(duì)代碼開(kāi)源也是留住人才的有效方式。因?yàn)楹玫某绦騿T可以隨便挑工作，他愿意來(lái)自然也知道開(kāi)放代碼的價(jià)值，他更愿意做出可以向朋友炫耀、向未來(lái)的潛在老板展示的項(xiàng)目。這似乎是一個(gè)悖論，沒(méi)錯(cuò)，為了讓殺手級(jí)開(kāi)發(fā)者快樂(lè)，你必須幫助他，讓他在其他雇主眼中更具吸引力（開(kāi)源才能讓人看到你的才華，走了也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)楫?dāng)他可以證明自己的才華時(shí)，你的項(xiàng)目也已經(jīng)成功了。如果項(xiàng)目不開(kāi)源，那這樣的人也許早就另謀高就去了）。

易模塊化：一旦想到外面的人會(huì)用你的代碼，潛意識(shí)里就會(huì)回避專有的配置細(xì)節(jié)和緊耦合的接口。代碼就會(huì)更加整潔、更易維護(hù)。

減少重復(fù)：開(kāi)源使得別人做過(guò)的事情自己不必重新再做，從而可以把精力集中在更有意義的事情上。

道德使然：GitHub 受益于開(kāi)源軟件，自然也有道德義務(wù)去回報(bào)社會(huì)。

他還打了一個(gè)比喻：如果說(shuō)軟件是水，那么開(kāi)源就是“水漲船高”中的那股“漲”的力量。

不過(guò)開(kāi)源一切并不是絕對(duì)，核心價(jià)值的東西還是不要開(kāi)源，因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)生存的根本。

開(kāi)放管理

當(dāng)然，GitHub 的開(kāi)放不僅限于此。他們的管理模式與傳統(tǒng)相比也有很大的差異。傳統(tǒng)大型企業(yè)中的大型組織效率低下（實(shí)際上幾乎所有的大象跑的都不快），他們希望改變這一現(xiàn)狀。

GitHub 有 140 名員工，但是沒(méi)有一名經(jīng)理。或者說(shuō)，每個(gè)人都是經(jīng)理，管理自己的經(jīng)理。但是 CEO 的頭銜仍然保留，像薪水之類的事情還是要由 Preston-Werner 來(lái)決定。

GitHub 的早期員工，現(xiàn)在的工程總監(jiān) RYAN TOMAYKO 曾在《告訴做什么，不如演示怎么做》一文中闡述過(guò)他們的管理思路—管理的最高境界就是不管：無(wú)為而治。

GitHub 的組織和流程是按照第一原則即實(shí)現(xiàn)高效優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)來(lái)考慮的，而不是去復(fù)制傳統(tǒng)的管理模式。在他看來(lái)，公司的人只用對(duì)用戶負(fù)責(zé)而不是對(duì)公司的誰(shuí)負(fù)責(zé)。作為工程總監(jiān)，他被賦予了極大的自由度，可以自由設(shè)計(jì)內(nèi)部的組織流程，根據(jù)需要確定人員的角色。

傳統(tǒng)的管理模式中，經(jīng)理負(fù)責(zé)確定任務(wù)，而員工則負(fù)責(zé)履行。但 RYAN 反對(duì)告訴別人該做什么。因?yàn)?/p>

1） 這是偷懶表現(xiàn)

只說(shuō)做什么，不說(shuō)為什么要做，如何做，只能靠權(quán)利壓人很難讓人心甘情愿地做，也不會(huì)做得好。

2） 偷懶導(dǎo)致更累

因?yàn)檫@樣的話每個(gè)人每一步你都要告訴他做什么。

所以，他要做到的，是成員的自我管理。

首先要教成員確定事情的優(yōu)先級(jí)，然后再到自治—即不用匯報(bào)自己也知道自己做的事情是正確的。

而這種管理應(yīng)該是：

身體力行：告訴別人怎么做不是簡(jiǎn)單地說(shuō)教，而是要舉例、示范。

完全透明：每個(gè)人都可以自我管理，但是你做事情的過(guò)程必須高度透明，讓別人看得見(jiàn)。任何有礙透明度的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)聊天、私下會(huì)議、IM 等都取消。這樣的好處是你有什么做得不對(duì)的馬上就會(huì)有人指出。做得好和不好別人都可以吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

沒(méi)有經(jīng)理：但是人人都是經(jīng)理。管理的角色分配到—

1）每一個(gè)員工身上

2）定制的內(nèi)部工具上，讓每人均能了解其他項(xiàng)目的情況

這樣做的好處是：

1）100% 的員工實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力 / 效率最大化又不會(huì)失察

2）100% 的員工均清楚項(xiàng)目進(jìn)展并給出意見(jiàn)

3）所有員工都是決策制定者

后來(lái)，Ryan 又把這種管理模式概括為像開(kāi)源項(xiàng)目那樣工作—即借用開(kāi)源軟件項(xiàng)目開(kāi)放的天然約束來(lái)設(shè)計(jì)內(nèi)部流程與溝通方式。

這些約束是：

電子：討論、計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)流程采用高保真的電子化溝通方式（電子郵件、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、項(xiàng)目聊天組等），避免開(kāi)會(huì)討論。

可見(jiàn)：工作和過(guò)程必須讓大家看見(jiàn)。工作必須有 URL 地址，出錯(cuò)可回溯過(guò)程。優(yōu)選 Git、問(wèn)題、pull requests、郵件列表、聊天記錄等形式。

異步：流程不應(yīng)該存在需要對(duì)方及時(shí)關(guān)注的環(huán)節(jié)，任何干擾（小會(huì)、電話等）都會(huì)影響流程的暢通。建議采取郵件或 pull requests 的形式。

無(wú)鎖：避免流程中出現(xiàn)同步 / 鎖的環(huán)節(jié)。GitHub 沒(méi)有負(fù)責(zé)審批的部署經(jīng)理、發(fā)布經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。他們認(rèn)為，朝著目標(biāo)前進(jìn)的步伐不應(yīng)該被等待批準(zhǔn)阻礙。把這些事情放在最后的評(píng)審環(huán)節(jié)，但是應(yīng)該盡早披露工作過(guò)程以爭(zhēng)取反饋。

乍一看，開(kāi)源項(xiàng)目與傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)相比存在諸多限制。人員分散，無(wú)法湊到一起開(kāi)會(huì)，不能一起在白板上推演，而溝通基本上只靠郵件。

但是選擇接受開(kāi)源項(xiàng)目約束可以讓許多類型的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)具備更好的自然生命力特征，其結(jié)果是運(yùn)行得當(dāng)、引人矚目、自生自存的項(xiàng)目，而更為傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織則需要更多的人工協(xié)調(diào)和命令式的督促，這些往往導(dǎo)致過(guò)程效率低下，產(chǎn)出質(zhì)量欠佳。

在 Ryan 看來(lái)，傳統(tǒng)的辦公室跟這些原則背道而馳，所以他喊出了“安息吧辦公室”的口號(hào)。

當(dāng)然，他特指的是軟件開(kāi)發(fā)組織的辦公室作為計(jì)劃、協(xié)調(diào)和溝通的中心已經(jīng)不合時(shí)宜。他認(rèn)為需要開(kāi)會(huì) / 聚會(huì)的只有兩個(gè)例外，1 是討論宏偉愿景和戰(zhàn)略，2 是慶祝勝利。

也許你會(huì)質(zhì)疑他觀點(diǎn)的偏激，人性到哪里去了？！會(huì)不會(huì)像《機(jī)器人瓦力（Wall-E）》里面那樣，人類的所有互動(dòng)都演變成僅剩下虛擬 / 電子化的溝通方式，導(dǎo)致人陷入深深的悲哀當(dāng)中、機(jī)體功能喪失、乃至于人類滅絕？

不會(huì)。面對(duì)面溝通已被證明是進(jìn)行戰(zhàn)略思考及發(fā)展個(gè)人關(guān)系的一種極其有效的方式，而這些對(duì)于公司成功是至關(guān)重要的。開(kāi)源項(xiàng)目約束則不適合做這些事情。

而且他們當(dāng)然還有辦公室，大家碰頭的機(jī)會(huì)跟其他地方一樣多。但是他們的辦公室主要是根據(jù)以下兩個(gè)目的而設(shè)置：

•成為個(gè)人辦公的極佳環(huán)境。如有美食、咖啡、wifi 和音樂(lè)。
•成為聚會(huì)和閑逛的好去處。

開(kāi)放一切

這種模式成功嗎？起碼投資者看好，起碼 GitHub 的發(fā)展數(shù)據(jù)給力。

今年 7 月，GitHub 從硅谷著名的 VC 機(jī)構(gòu) Andreessen Horowitz 處獲得了 1 億美元的融資。這是一筆巨額的融資，因?yàn)閷?duì)于這個(gè)階段的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，2000 萬(wàn)美元就已經(jīng)算是一筆財(cái)富了。

2012 年 GitHub 的發(fā)展數(shù)據(jù)也堪稱亮麗。用戶數(shù)從上一年的 120 萬(wàn)攀升至 280 萬(wàn)。存放代碼、文檔、圖像等項(xiàng)目相關(guān)信息的“容器”則從 170 萬(wàn)猛增至 460 萬(wàn)。

由于一些最好的人才都在上面展示自己的工作，或者對(duì)他人的工作發(fā)表深刻見(jiàn)解，GitHub 的流行還使得它成為了企業(yè)招募工程師的重要途徑。

Preston-Werner 對(duì)企業(yè)的看法是公司應(yīng)該是讓快樂(lè)而不是金錢最大化的地方。人們?cè)敢鈴氖赂信d趣的事情。而利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。

開(kāi)放帶來(lái)透明，放權(quán)讓人主動(dòng)，快樂(lè)實(shí)現(xiàn)精品。

Preston-Werner 認(rèn)為開(kāi)源這種要求高度信任與協(xié)作，以及相對(duì)平等的關(guān)系（加上若干定義工作范圍和做出最終決定的高級(jí)經(jīng)理）的方式可以推廣到更加廣泛的領(lǐng)域，比方說(shuō)開(kāi)發(fā)移動(dòng)和企業(yè)應(yīng)用，甚至包括政府。
他認(rèn)為可以開(kāi)放的不僅僅是代碼，也應(yīng)該包括決策，讓決策透明和開(kāi)放。開(kāi)放、自由、平等、公正，用開(kāi)源的精神去影響人類的交互和生存方式，這個(gè)愿景可謂宏大無(wú)比。

不過(guò)，這一切是否真的能否延伸到復(fù)雜大型的組織中去呢？

紐約時(shí)報(bào)的 QUENTIN HARDY 認(rèn)為，像開(kāi)源項(xiàng)目這種復(fù)雜程度的事情也要基于單一的、定義清晰的成果，而工程任務(wù)往往不受公平正義之類概念的束縛，否則的話那些話題有可能讓人陷入無(wú)休止的爭(zhēng)吵之中。而哪怕不討論那么崇高的話題，像 GitHub 和 Asana 那樣的公司也要向持續(xù)多年、同時(shí)牽涉到科學(xué)與人文技能的復(fù)雜企業(yè)流程發(fā)起挑戰(zhàn)。Google 一度曾以經(jīng)理少、執(zhí)行快而自豪，但是隨著公司變大，它也發(fā)現(xiàn)自己陷入到許多的會(huì)議當(dāng)中。而一度敏捷創(chuàng)新的 IT 公司一旦發(fā)展龐大后變得臃腫死板、頑固守舊乃至于走向失敗的例子更是不勝枚舉。

組織變大是不是就會(huì)不可避免地陷入到效率低下、利益沖突等管理難題？還是說(shuō)因?yàn)槿说谋举|(zhì)是孤獨(dú)的，更加理想的組織形式本該就是沒(méi)有組織，或者說(shuō)起碼像 37Signal 那樣堅(jiān)持以小為美？

開(kāi)放一切，實(shí)現(xiàn)人人平等相待，處處互利共贏究竟是可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想還是空想的烏托邦？在一個(gè)人人奔向在線生活的世界里，這無(wú)疑是一個(gè)有趣的問(wèn)題。