應(yīng)用評估服務(wù)成ERP“加速器”
企業(yè)上了ERP系統(tǒng)之后，就萬事大吉，企業(yè)的進(jìn)銷存管理都應(yīng)該迎刃而解？顯然，這種理解，用古人的話說是刻舟求劍，用現(xiàn)在的流行語，就是太傻太天真。
作為電動輪椅配件行業(yè)的“隱形冠軍”，廈門連科自成立之初就引進(jìn)金蝶財務(wù)軟件，到2003年上金蝶K/3 ERP系統(tǒng)，再到2007年上馬金蝶ERP應(yīng)用評估系統(tǒng)，以及目前正在實施的PLM(產(chǎn)品生命周期管理)和計劃上馬的相關(guān)管理系統(tǒng)。信息化已經(jīng)深入連科的 管理基因之中，并推動了連科業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，形成了水乳交融的格局。連科的信息化實踐表明，企業(yè)的信息化需求，是隨著企業(yè)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展變化而“水漲船 高”的，信息化建設(shè)一旦停滯，勢必會導(dǎo)致與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)。
金蝶軟件是國內(nèi)領(lǐng)先的管理軟件服務(wù)商，對管理軟件如何發(fā)揮作用有著深刻的洞察。在金蝶看來，ERP的應(yīng)用需求是動 態(tài)發(fā)展的，只要深入挖掘，就能不斷發(fā)現(xiàn)新價值。“當(dāng)ERP應(yīng)用一段時間后，就應(yīng)該進(jìn)行應(yīng)用評估，不斷促進(jìn)ERP應(yīng)用水平的提升，從而推動用戶的管理水平不 斷邁上新臺階。”廈門金蝶軟件有限公司總經(jīng)理顏全銓指出。針對這一需求，金蝶推出了ERP應(yīng)用評估服務(wù)，深入挖掘ERP價值，幫助客戶成功。
連科ERP應(yīng)用的“三年之癢”
成立于2000年的廈門連科工業(yè)有限公司是專業(yè)生產(chǎn)制造高檔輪椅零配件的廠商，是世界各主要輪椅車廠（如Pride、Sunrise、Invcare等）首選的輪子供應(yīng)商，產(chǎn)品85%出口，占據(jù)美國95%的市場，在歐洲市場也有著較高的占有率，是行業(yè)內(nèi)的“隱形冠軍”。
連科的總公司在美國，是帶著訂單來廈門設(shè)廠。所謂“工欲善其事，必先利其器”，盡管當(dāng)時國內(nèi)ERP還處于市場培育 階段，真正上ERP系統(tǒng)的公司并不是很多。但此時ERP在海外發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體早已普及，因此，有著“美國血統(tǒng)”的連科在成立之初，就已經(jīng)明確要用信息化“武 裝”自己的管理。
“輪椅用輪子比較偏門，連科主要客戶在美國，當(dāng)時屬于高利潤行業(yè)。連科剛成立的那幾年，業(yè)務(wù)都是翻番發(fā)展。不過，隨著產(chǎn)能的快速擴(kuò)充，進(jìn)銷存管理的不足不斷暴露出來，必須要用信息化手段來解決上述問題。”連科總經(jīng)理王國強(qiáng)告訴記者。
(廈門連科工業(yè)有限公司總經(jīng)理 王國強(qiáng))
2003年，連科決定上馬金蝶ERP系統(tǒng)K/3。上線之初，連科也遭遇了其他廠商遇到的“共性”問題：IT部門全 力推動，但其他部門卻或大或小存在抵觸情緒。“上線之初，需要錄入大量基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，需要對各部門員工進(jìn)行培訓(xùn)，加班加點(diǎn)是家常便飯，又沒有獎金。而此時 ERP的效果又不能體現(xiàn)出來。當(dāng)時的IT部門，幾乎成了各個部門的‘公敵’，工作人員沒少遭白眼，那個階段確實很痛苦。”連科CIO夏遠(yuǎn)爭回憶道。
（廈門連科 CIO 夏遠(yuǎn)爭）
ERP應(yīng)用的效果隨著應(yīng)用的深入慢慢體現(xiàn)出來，各個部門工作人員，包括管理層都發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)確實給工作帶來了 很多便利，比如以前找一些原始的材料、庫存、圖紙等，會十分麻煩，還很可能找不到。但通過ERP系統(tǒng)，這些問題都成了小兒科。逐漸地，大家已經(jīng)習(xí)慣了用 K/3，K/3開始融入連科的生產(chǎn)管理之中。
（廈門連科的員工日常已經(jīng)離不開金蝶的ERP系統(tǒng)）
然而，盡管已經(jīng)習(xí)慣了用K/3，但是，連科的管理層和夏遠(yuǎn)爭發(fā)現(xiàn)，連科的ERP應(yīng)用還是只停留在業(yè)務(wù)處理層面，并 沒有對管理水平帶來多大的提升。“有一個階段，ERP系統(tǒng)給人的感覺是淪為財務(wù)系統(tǒng)：庫存數(shù)據(jù)5天錄一次，生產(chǎn)數(shù)據(jù)1月錄入一次，銷售訂單發(fā)貨時錄入；生 產(chǎn)計劃、采購計劃不準(zhǔn)確，根本無法指導(dǎo)采購和生產(chǎn)；財務(wù)與業(yè)務(wù)沒有一體化，財務(wù)數(shù)據(jù)采集困難，重復(fù)錄入嚴(yán)重。這與ERP強(qiáng)調(diào)的動態(tài)管理相去甚遠(yuǎn)。”夏遠(yuǎn)爭 指出，“那時候，公司廠房的走廊里都擺著產(chǎn)品和原材料，但另一方面很多訂單卻無法準(zhǔn)時交付，導(dǎo)致客戶鬧意見。”
“海關(guān)報單”事件助推應(yīng)用評估上馬
企業(yè)上ERP系統(tǒng)，主要目的之一就是解決進(jìn)銷存問題，讓庫存保持在合理水平，讓交貨更準(zhǔn)確及時，讓管理更標(biāo)準(zhǔn)化。 但是，看著生產(chǎn)車間走廊上都擺得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)脑牧虾统善反尕洠y免讓人產(chǎn)生疑問：ERP系統(tǒng)是否真正起到了作用？當(dāng)時，作為IT部門的負(fù)責(zé)人，夏遠(yuǎn)爭確實 感受到了巨大的壓力。
是K/3本身的問題，還是連科在應(yīng)用上出現(xiàn)了問題？2006年前后，ERP已經(jīng)在中國制造業(yè)中普及，ERP的價值 已經(jīng)獲得了客戶普遍認(rèn)可，K/3更是有著為數(shù)眾多的客戶在成功應(yīng)用。經(jīng)過深入分析，連科發(fā)現(xiàn)主要問題還是出在自己身上：公司起步的那幾年都是以倍增的速度 發(fā)展，而隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司的管理流程出現(xiàn)滯后，需要再造。與此相對應(yīng)，K/3系統(tǒng)也需要“隨需應(yīng)變”進(jìn)行改進(jìn)。
而此時發(fā)生的“海關(guān)報單”事件，更是讓連科意識到提升ERP應(yīng)用水平的重要性。
連科是外資企業(yè)，主要從事加工貿(mào)易，不少料件需要進(jìn)口，這就牽涉到報稅問題。當(dāng)初連科的賬做得不清楚，進(jìn)口料件和 國內(nèi)產(chǎn)的料件都在一個賬本上。海關(guān)說連科涉嫌漏稅，連科認(rèn)為自己沒有少繳，但又拿不出憑證。盡管海關(guān)也認(rèn)為連科不是惡意的，并沒有對連科重罰，但要求連科 把賬做清楚，符合海關(guān)的報稅流程。夏遠(yuǎn)爭表示：“關(guān)稅問題，可大可小。如果沒有一本清晰的賬目，會隱患無窮。動起真格來，連科很可能因此而關(guān)門。”
日常生產(chǎn)管理上遇到的問題，加上“海關(guān)報單”事件，使得連科意識到，必須對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)行評估和改進(jìn)，從而促進(jìn)應(yīng)用管理水平提升。
“連科將自己在應(yīng)用ERP過程中遇到的困惑告訴我們。連科的需求，恰恰就屬于金蝶ERP系統(tǒng)應(yīng)用評估服務(wù)范疇。雙方一拍即合，連科決定上金蝶的ERP應(yīng)用評估服務(wù)。”顏全銓告訴記者。
應(yīng)用評估服務(wù)為ERP插上翅膀
在金蝶實施顧問的大力配合下，連科從立項到項目實施完成，只花了三個多月時間。不過，應(yīng)用評估服務(wù)的上馬，并不是 想象中的一帆風(fēng)順。項目剛立項的時候，連科有些人，甚至包括老板也不理解：既然買了金蝶的ERP系統(tǒng)，應(yīng)用評估服務(wù)不應(yīng)該是免費(fèi)提供的嗎？為什么還要掏錢 買他們的應(yīng)用評估服務(wù)？很多人希望得到一個合理的解釋。
“這就像是購買電腦，廠家會提供維護(hù)服務(wù)。在保質(zhì)期內(nèi)，這個服務(wù)是免費(fèi)的。但是，如果你要對電腦升級，要加內(nèi)存，換主板顯卡，那就需要掏錢。金蝶應(yīng)用評估服務(wù)，是對企業(yè)管理流程的升級和再造，自然要掏錢。”夏遠(yuǎn)爭專門就此問題寫出報告，向老板和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門做出解釋。
讓夏遠(yuǎn)爭感到欣慰的是，應(yīng)用評估項目上馬后兩三個月，效果立竿見影。最明顯的變化，就是此前堆在廠房走廊里的庫存 不見了；海關(guān)報單問題也解決了；此外，系統(tǒng)還帶來了人力成本的大幅節(jié)省。據(jù)連科總經(jīng)理王國強(qiáng)透露，此前連科每個月的加班費(fèi)要近十萬元，通過上金蝶應(yīng)用評估 服務(wù)進(jìn)行管理制度改造，原先需要周六加班的事情，基本上都在五天八小時工作時間內(nèi)完成，這樣每個月僅加班費(fèi)就節(jié)省了不少。
數(shù)據(jù)最有說服力。2007年年底統(tǒng)計，連科的庫存是3200萬人民幣，到2008年年底，連科的庫存降到了 2200萬，降幅超過30%；2007年連科的銷售額是1.12億人民幣，2008年盡管遭遇百年一遇的金融危機(jī)，且連科的主要市場美國和歐洲是重災(zāi)區(qū)， 但連科的銷售額依然實現(xiàn)了正增長達(dá)到1.28億元。
連科總經(jīng)理王國強(qiáng)指出，實踐證明，金蝶的應(yīng)用評估服務(wù)，是ERP應(yīng)用的“加速器”，等于給ERP插上了翅膀，能夠把ERP的價值最大化。
名詞解釋：ERP應(yīng)用評估服務(wù)
金蝶應(yīng)用評估專項服務(wù)，是通過廣度（對ERP對業(yè)務(wù)覆蓋面做總體應(yīng)用滿意度分析）、深度（對各應(yīng)用模塊的分析，找 出ERP應(yīng)用不足模塊）、橫向（金蝶通過80多萬家客戶的數(shù)據(jù)積累，分析出行業(yè)平均水平，找出行業(yè)ERP應(yīng)用標(biāo)桿，通過對比發(fā)現(xiàn)差距）、縱向（為企業(yè)做定 期評估，形成企業(yè)數(shù)據(jù)積累，通過與歷次評估結(jié)果的對比分析，不斷發(fā)現(xiàn)問題）四個維度的分析，找出ERP應(yīng)用不足的癥結(jié)點(diǎn)所在，對癥下藥，從而提高客戶的信 息化應(yīng)用總體水平。
記者手記：
一把手的擔(dān)當(dāng)
ERP業(yè)界有個共識：企業(yè)ERP應(yīng)用能否成功，關(guān)鍵看一把手的態(tài)度。連科信息化的成功之路，對此做了最好的詮釋。
連科董事長是美籍中國臺灣人，常年在美國主抓市場。廈門連科的業(yè)務(wù)，主要是由總經(jīng)理全盤負(fù)責(zé)。據(jù)悉，到目前為止， 連科用于信息系統(tǒng)建設(shè)的投入已達(dá)數(shù)百萬；目前，除了正在實施的PLM項目之外，連科還在醞釀投資百萬，上馬其他相關(guān)管理系統(tǒng)。這對于年營業(yè)額在1億元左右 的連科來說，確實是大手筆投入。
用ERP系統(tǒng)提升管理水平已經(jīng)成了制造業(yè)的共識，連科上馬ERP項目也是理所當(dāng)然。后來，隨著連科業(yè)務(wù)的高速發(fā) 展，企業(yè)在庫存，訂單管理，交貨及時性方面都出現(xiàn)了一些問題。“表面上看，是K/3應(yīng)用存在問題。在這種情況下，我提出要上馬應(yīng)用評估服務(wù)，要老板繼續(xù)掏 資金，確實壓力很大。”夏遠(yuǎn)爭坦承。
但是，連科董事長并沒有簡單地將責(zé)任歸結(jié)為ERP系統(tǒng)有問題，而是在充分傾聽IT部門及其他部門的理性分析的基礎(chǔ)上，意識到自身管理流程需要升級，并最終拍板上應(yīng)用評估項目。
連科的多任總經(jīng)理（注：王國強(qiáng)是2009年上任）對信息化建設(shè)也十分支持。在2007年上馬應(yīng)用評估項目的時候， 連科前任總經(jīng)理就召開動員大會，明確要求各部門大力支持這個項目，強(qiáng)調(diào)“對這個項目存在的問題，多一點(diǎn)鼓勵，少一些處罰”；現(xiàn)任總經(jīng)理王國強(qiáng)也是連科上馬 PLM系統(tǒng)的積極推動者，希望通過PLM系統(tǒng)，加強(qiáng)連科的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力。
不少企業(yè)的CIO是個兩頭受氣的角色，企業(yè)信息化成功了，功在決策層；失敗了，過在IT部門。CIO壓力大，流失率也相對較高。連科的董事長、總經(jīng)理替CIO分擔(dān)壓力，堅定不移推動信息化建設(shè)，換回來的是可喜的回報。
客戶感言：
連科總經(jīng)理王國強(qiáng)：
我們廈門連科和金蝶公司的合作是建立在共贏的基礎(chǔ)上，通過前期金蝶K/3 產(chǎn)品的導(dǎo)入和后期ERP應(yīng)用評估服務(wù)給公司實現(xiàn)了企業(yè)信息化系統(tǒng)的核心價值，提升了企業(yè)的核心競爭力。
連科協(xié)理龔毅：
一套管理軟件價值幾十萬上百萬，它為什么賣那么貴，其實一定是有用的。我們要去用好它，用它去改善和提升企業(yè)的管 理，讓它為我們服務(wù)。不能一開始就覺得它對企業(yè)沒用，這個跟談戀愛是一樣的。一開始看他（她）不對眼，怎么談都談不下去。一開始要有點(diǎn)感覺，才能進(jìn)一步地 交談，才能開花結(jié)果。其實管理軟件也一樣，你要用它就要愛上它，對它要有感情。
