1995年以來一直領導思科的錢伯斯給員工下發“罪己詔”，承認需要“增強自律”，不過沒有具體說明。給人不詳感覺的是，他對自己的“基本戰略”表示有信心，但需要改變的正是這個戰略。

錢伯斯執掌斯科這么多年了，所以好像是在重復同樣的錯誤。2001年為應對網絡泡沫之后銷量的銳減，思科進行旨在理順整個公司的管理層重組。八年過后，錢伯斯讓思科再次變得臃腫起來。他設計了一個混亂的管理結構，其中包括59個內部常設委員會。高管們最多要在五個這類委員會任職，并且要把三分之一的時間投入其中。

背后的想法是：隨著思科核心業務放緩，管理層將攻打“相關”市場，以實現錢伯斯12%到17%、過于樂觀的收入增長目標。他收購了家用網絡公司Linksys、有線電視機頂盒生產商Scientific Atlanta、網絡會議軟件WebEx和攝像機公司Flip，還有其他一些公司。直到去年，思科的精力還分散在30多個這類相關市場。

其結果對于股東來說是痛苦的。約占公司總收入5%的消費業務收入，上個季度同比下降了15%。更加麻煩的是，精力分散導致思科核心交換機業務下降，Juniper Networks等越來越多的靈活競爭對手拿走了市場份額。交換機占思科總收入的三分之一，上季度減少了7%。今年以來思科股價已經下跌30%有余，而同一時期納斯達克綜合指數（Nasdaq Composite）上漲了15%。

小步改革也在進行。一款耗費思科逾2億美元但沒有成功的電子郵件產品最近已經壽終正寢。但是，就在需要采取更大力度措施的時候，錢伯斯在他發出的內部文件中卻是語焉不詳，只是對“架構”和“視頻”這樣的優先業務表達了支持。一位發言人拒絕細說。

不過也可以看到一些改革苗頭。思科的消費部門負責人2月份離任，說明將來可能會有重組。另外錢伯斯最近還任命了一位新的***運營長，這是2007年以來他***位明確的二把手，暗示他在掌舵過程中需要有人幫忙。

需要說明的是，在錢伯斯治下，思科在某些領域已經非常強大，不失去市場份額是很難的。但是，即便錢伯斯打算實施重大改革，他也不是實施改革的***人選。說到底，需要改革的正是他本人的戰略。