【51CTO.com獨家特稿】2010年下半年全國軟考信息系統(tǒng)項目管理師考試在11月13日舉行，以下為信息系統(tǒng)項目管理師具體試題。

51CTO.com稍后將公布2010年下半年軟考試題和專家版答案、點評，敬請關(guān)注。51CTO軟考專區(qū)： http://training.51cto.com/softexam/

試題一（25分）
    閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
    某國有大型制造企業(yè)H計劃建立適合其業(yè)務(wù)特點的ERP系統(tǒng)。為了保證ERP系統(tǒng)的成功實施，H公司選擇了一家較知名的監(jiān)理單位，幫助選擇供應(yīng)商并協(xié)助策劃ERP的方案。
    在監(jiān)理單位的協(xié)助下，H公司編制了招標文件，并于5月6日發(fā)出招標公告，規(guī)定投標截止時間為5月21日17時。在截止時間前，H公司共收到五家公司的投標書，其中甲公司為一家外資企業(yè)。H公司覺得該項目涉及公司的業(yè)務(wù)秘密，不適合由外資企業(yè)來承擔。因此，在隨后制定評標標準的時候，特意增加了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評分條件：國有企業(yè)可加2分，民營企業(yè)可加1分，外資企業(yè)不加分。
    H公司又組建了評標委員會，其中包括H公司的領(lǐng)導(dǎo)一名，H公司上級主管單位領(lǐng)導(dǎo)一名，其他4人為邀請的行業(yè)專家。在評標會議上，評標委員會認為丙公司的投標書能夠滿足招標文件中規(guī)定的各項要求，但報價低于成本價，因此選擇了同樣投標書滿足要求，但報價次低的乙公司作為中標單位。
    在發(fā)布中標公告后，H公司與乙公司開始準備簽訂合同。但此時乙公司提出，雖然招標文件中規(guī)定了合同格式并對付款條件進行了詳細的要求，但這種付款方式只適用于硬件占主體的系統(tǒng)集成項目，對于ERP系統(tǒng)這種軟件占主體的項目來說并不適用，因此要求H公司修改付款方式。H公司堅決不同意乙公司的要求，乙公司多次溝通未達到目的只好做出妥協(xié)，直到第45天，H公司才與乙公司最終簽訂了ERP項目合同。
［問題1］（10分）
    請指出在該項目的招投標過程中存在哪些問題？并說明原因。
［問題2]（8分）
（1）評標委員會不選擇丙公司的理由是否充分？依據(jù)是什么？
（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司應(yīng)如何應(yīng)
對？
［問題3]（7分）
    請說明投標流程中投標單位的主要活動有哪些。

 試題二（25分）
    閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)。
【說明】
    某軟件開發(fā)項目己進入編碼階段，此時客戶方提出有若干項需求要修改。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙力一將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分析，認為項目工期將延誤二周時間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進行了簽字確認。隨后，項目經(jīng)理召開項目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進行編寫。項目組加班加點，很快完成了代碼編寫工作。項目進入了集成測試階段。
［問題11（10分）
    請說明此項目在進行需求變更的過程中存在的問題。
［問題2)（10分）
    請分析該項目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？
［問題3]（5分）
    請簡要說明整體變更控制流程。

［問題1］（10分）
    請分別計算該項目在第四個月底的PV, EV, AC值，并寫出計算過程。請從進度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)。
［問題21（5分）
    有人認為：項目某一階段實際花費的成本(AC）如果小于計劃支出成本(PV），說明此時項目成本是節(jié)約的，你認為這種說法對嗎？請結(jié)合本題說明為什么。
［問題3]（10分）
（1）如果從第五月開始，項目不再出現(xiàn)成本偏差，則此項目的預(yù)計完工成本（EAC)是多少？
（2）如果項目仍按目前狀況繼續(xù)發(fā)展，則此項目的預(yù)計完工成本（EAC）是多少？
（3）針對項目目前的狀況，項目經(jīng)理可以采取什么措施？

試題一  論大型項目的進度管理
    一般把周期長、規(guī)模大，或具有戰(zhàn)略意義、涉及面廣的項目稱為大型項目，大型項目除了周期長、規(guī)模大、目標構(gòu)成復(fù)雜等特征外，還具有項目團隊構(gòu)成復(fù)雜的特點。在進行管理時，往往會把大型項目分解成一個個目標相互關(guān)聯(lián)的中、小項目來統(tǒng)一管理，大型項目的管理方法與普通項目并沒有本質(zhì)的變化，但在實際的項目過程中仍然有許多需要注意的地方。
    請圍繞“大型項目的進度管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：
    1.概要敘述你參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目（項目的背景、項目規(guī)模、發(fā)起單位、目的、項目內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、項目周期、交付的產(chǎn)品等）。
    2.結(jié)合項目管理實際情況論述你對大型項目的進度管理的認識。可圍繞但不局限于以下要點敘述：
    (1)大型信息系統(tǒng)項目的特點
    (2)大型信息系統(tǒng)項目的組織結(jié)構(gòu)
    (3)根據(jù)大項目的特點，在制定進度計劃應(yīng)該考慮哪些內(nèi)容，遵循哪些步驟
    (4)大型信息系統(tǒng)項目的進度控制要點
    (5)實施進度管理的工具和方法
    3.請結(jié)合論文中所提到的大型項目，介紹你如何對其進度進行管理（可敘述具體做法），并總結(jié)你的心得體會。

試題二  論多項目的資源管理
    在很多企業(yè)中，同時實施的項目越來越多，項目經(jīng)理們經(jīng)常同時負責多個項目。項目越多，管理就越復(fù)雜，因此企業(yè)越來越多地遇到多項目管理的問題。多項目的范圍既包括相關(guān)聯(lián)的多個項目，也可以是相互沒有關(guān)聯(lián)的多個項目。多項目管理區(qū)別于單個項目管理已成為一種新的管理模式，它要對所有涉及的項目進行評估、計劃、組織、執(zhí)行與控制。如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源，以獲取最大的收益則成為多項目管理的核心內(nèi)
容。
    請圍繞“多項目的資源管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：
    1、簡要敘述你同時管理的多個信息系統(tǒng)工程項目，或你所在的組織中同時開展的多個項目的基本情況，包括多項目之間的關(guān)系、項目的背景、目的、周期、交付產(chǎn)品等相關(guān)信息，以及你在其中擔任的主要工作。
    2、結(jié)合你所參與的多項目管理實踐，從多項目的資源管理原則、方法、內(nèi)容及要點等方面論述如何進行多項目的資源管理。
    3、結(jié)合你參與過的項目中遇到的資源管理的問題，闡述如何從企業(yè)層面提供多項目資源管理的保障和支持。 

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