誰殺死了北電(四)：被愛立信諾基亞逐一超越 思科人改造落后者
我們將用八篇連續的報道，來深入剖析北電——這家加拿大歷史上曾經最有價值的科技公司，是如何倒下的，原因在哪里。
加里·戴辰德（Gary Daichendt）和加里·庫尼斯（Gary Kunis）從思科辭職時極其富有。
戴辰德曾是思科首席運營官，監督業內發展最快和最有效率的制造業供應鏈直到2000年12月離開。庫尼斯曾是思科首席科學官。各自在90年代早期加入加利福利亞州的思科，當時它還剛剛在開發“互聯網協議路由器”（Internet Protocol Routers）工藝。
到2005年，戴辰德坐立不安。他涉足不動產，但錯過了高科技的高速增長。他試圖“換個領域一展身手”的想法為人所知曉。巧的是，北電網絡（下稱“北電”）正尋求一位對網絡行業有著深刻理解的首席運營官，這家電信設備巨頭希望有人能在1到2年內接過首席執行官歐偉博（Bill Owens）的職位。
北電是個行業落后者
戴辰德幾年前曾接觸過北電，但沒有想過離開加州，不過他一直在關注。2005年，他做好了近距離觀察北電的準備。
他想知道為什么北電員工產生的平均收入不到思科對應的一半。他還發現，北電的利潤僅是思科的一小部分。
是的，兩家公司業務不同：北電專營建設電話網絡的設備，而思科更適于建設基于互聯網標準的數據網絡，但企業對彼此的市場出售技術。戴辰德知道兩者之間不應有巨大差異，他決定出任北電首席運營官，解決問題。
戴辰德并未對他的新任務做好準備，北電對他而言是另一種文化——公司最大的客戶是壟斷或幾乎是壟斷的，這些電信運營商在采購上一次性花費數十億美元；研發部門追求有趣的產品，而不是賺錢的。履新幾周后，戴辰德向2002年離開思科的庫尼斯尋求幫助。
他們在全球搜集關于北電業務的信息。庫尼斯驚呆了：年銷售額110億美元的北電在世界上有幾十個研發中心。他估計低效率體制使得北電每年花費的金額比真正需要的多出5億美元！
他們總結，更為令人憂慮的是北電的市場地位下降。在北電30多個業務種類中僅有少數排名數一數二，比如IP語音（voice over IP）、CDMA無線（CDMA wireless）、多業務廣域網交換機（multiservice WAN switches）和光傳輸（optical transmission）。但盡管如此，它仍向無望成為領導者的領域投資。
“北電是個行業落后者，”庫尼斯觀察到這一點，“而它似乎并不知道。”
被愛立信、諾基亞、思科、華為逐一超越
北電作為數字交換技術供應商的崛起，早已證據確鑿。從1982年到1991年，年銷售額增長了超過3倍為84億美元。不太為人所知的是這些年的經歷如何影響北電的未來。
通過轉換其大部分資源來迎合傳說中的機會，北電做出了以后將困擾它的決定。首先，它推遲進入無線領域。在80年代，愛立信在新型蜂窩電話業務上孤注一擲。10年后，當北電進入無線行業時，愛立信已不可能被驅逐出去。
一路行來別的事情也在發生：北電的自滿在增加。
當電信運營商利用北電或其競爭對手的設備建設網絡時，他們被“綁架”了，由于電話路由的軟件是有專利的——當公司需要增加線路或升級軟件時，他們必須從原始提供商處購買。北電用專業熱忱壓榨這項業務。
在80年代，北電忙于擴張，以至于無法思考它的全盤戰略。直到90年代，亦沒有失去權力的感覺。北電的領導者認為，公司是加拿大高科技領域的旗手。他們認為，研發稅額減免是公司應得的。1997年總理辦公室傳出雜音，當時的首席執行官羅世杰（John Roth）公開建議聯邦稅收政策更寬松。他暗示若沒有享受到更優惠的稅收待遇，北電將在加拿大境外雇傭更多的高科技員工。
但即使如此——甚至在羅世杰帶領北電駛向技術繁榮最后輝煌的頂點前，衰退的種子已播種。
首先，北電忽視了長期的行業趨勢，而那鼓舞了競爭對手。在90年代初的芬蘭，例如橡膠靴、木漿和其他工業用品的制造商諾基亞決定聚焦于當時其邊緣業務——電信，理所當然地成為全球最大的手機制造商。
與此同時，北電取消了Orbiter手機的發展，這款手機上的許多功能都與10年后蘋果iPhone上的相仿。
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北電開發的Orbiter具有iPhone許多主要特點，但10年后iPhone大獲成功，而Orbiter甚至圖片也難以尋找；開發這一產品的主要工程師Don Lindsay后離開北電加盟蘋果，他領導開發了iPhone的交互式用戶界面
大約在同一時間，兩個主要競爭對手出現。1990年，加利福尼亞州的思科首次公開發行股票以尋求主導路由器市場的資金，路由器在互聯網上轉換信號和傳輸數據。在加里們的幫助下，思科的銷售額于2001年超過北電。1992年，華為開始研發低成本電話交換機，它于2007年收入超過北電。
新加入者財政紀律鮮明，與北電形成強烈反差，北電陳舊的會計和供應鏈系統已成為慣例。事實上，該公司的結構非常復雜，業務經理發現很難進行新產品的成本估算。
1996年和1997年，北電的利潤約為營業收入的5%，而思科的利潤平均為營收的19%。戴辰德和庫尼斯明白這部分由于思科在路由器市場的支配地位所決定。然而，當他們閃電查閱北電2005年業務后，發現許多責任在北電的效率上。
他們還認為，公司沒有大到足以在所有業務上進行有效競爭，北電的無線部門應與競爭對手合并。它可以利用這項交易所得，投資在可能勝出的業務上。
2005年6月1日，在紐約，庫尼斯與諾基亞簽署了一份諒解備忘錄，細節涉及兩家合資企業及雙方的技術合作伙伴關系。諾基亞收購北電部分GSM和UMTS無線業務部門及法國資產（C114注：北電的UMTS資產，最終在2006年12月售予阿爾卡特朗訊）。作為回報，北電將為諾基亞提供CDMA無線設備，來銷售給諾基亞的客戶。
預計諾基亞將支付20億美元給北電，雖然交易從未完成。簽署備忘錄幾天后，戴辰德和庫尼斯離開了北電。
北電前CEO歐偉博（Bill Owens）曾為美國海軍上將、參謀長聯席會議副主席，雖然作為外行未能力挽狂瀾，但他與公司一同經歷艱難歲月
移植思科的戰略沒有被接受
他們的突然退出讓人充滿聯想。雖然在北電只有3個月，兩位給人印象深刻——聰明而急躁——他們有很明確的目標。
戴辰德和庫尼斯認為，企業市場應該成為北電的新焦點，銷售企業通信網絡的部門恰與思科競爭最直接。
首席執行官歐偉博和首席財務官皮特·庫里（Peter Currie）懷疑聚焦在思科具有壓倒性優勢行業的戰略是否有利可圖。但戴辰德繼續推動，熱衷于坐上北電的最高位置。
2005年6月，事件發展到最后關頭。就在多倫多股東大會前董事會召開的關鍵會議上，令董事們震驚的是戴辰德暗示，是時候讓歐偉博和皮特·庫里離開了。
事實上，董事會對歐偉博感恩，因為他在沒人愿意擔任首席執行官時出任了這一職位。另外，他們指望庫里幫助北電度過會計危機。董事會的共識很明顯：絕不會同時放棄首席執行官和首席財務官。
下一步不用想：6月5日，董事會主席林頓·威爾遜（Lynton Red Wilson）要求戴辰德必須離開，庫尼斯隨后離開。
移植思科的戰略沒有被接受。北電從未對思科展開攻勢——因此，戴辰德的戰略未經測試。
加里們是正確的，有些事情需要解決。但他們錯誤的假設歐偉博和皮特·庫里沒有得出相似的“北電迫切需要規模化”的結論。此后短短幾個月內，歐偉博將北電的業務整合為三部分，目標是徹底改變北電。
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