在AI浪潮席卷企業(yè)的今天，CIO如何從“被動(dòng)求生”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)破局”?全球頂尖CIO Tim Crawford與Isaac Sacolick指出了AI落地的核心矛盾：從戰(zhàn)略對(duì)齊到數(shù)據(jù)治理，從企業(yè)變革到風(fēng)險(xiǎn)博弈。這兩位CIO不僅揭示了早期AI先行者的血淚教訓(xùn)，更給出了擺脫“試點(diǎn)困境”、重構(gòu)商業(yè)價(jià)值的硬核路徑。

要點(diǎn)概述：

• 戰(zhàn)略整合：CIO如何將AI舉措與核心業(yè)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，以推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
• 平衡創(chuàng)新與治理：在開拓性AI應(yīng)用與維護(hù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膫惱順?biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)管理之間找到平衡的方法。
• 構(gòu)建敏捷團(tuán)隊(duì)：關(guān)于培養(yǎng)跨職能人才，彌合技術(shù)執(zhí)行與戰(zhàn)略愿景之間差距的見解。
• 實(shí)戰(zhàn)教訓(xùn)：企業(yè)AI轉(zhuǎn)型之旅中遇到的成功與陷阱的實(shí)際案例和反思。

Michael Krigsman：在AI帶來的混亂、瘋狂和機(jī)遇中，CIO如何生存并蓬勃發(fā)展?今天，我們將從兩位世界頂尖的CIO Tim Crawford和Isaac Sacolick那里獲取建議。Isaac，我先問你。早期采用者如何為CIO制定有效的AI戰(zhàn)略?

Isaac Sacolick：當(dāng)我思考AI戰(zhàn)略時(shí)，首先想到的是治理。我需要確保我的員工明白他們可以處理哪些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是否足夠多、足夠干凈，以用于我將要使用的AI模型中。人們需要了解我們?cè)谧非笫裁捶矫娴囊恍└邔哟文繕?biāo)。我是從治理開始的，而不是直接去嘗試新事物。

我認(rèn)為第二點(diǎn)，也是許多企業(yè)容易失敗的地方，是我要很早就談到變革管理。許多早期的AI成功案例都發(fā)生在IT團(tuán)隊(duì)中。如果我想將AI引入銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶支持團(tuán)隊(duì)，這些領(lǐng)域有著更大的價(jià)值，我就需要考慮如何教育這些團(tuán)隊(duì)，給他們一些使用工具的空間，并與他們合作。在AI戰(zhàn)略中，我會(huì)比過去更早地考慮變革管理。

最后，我尋找的不僅僅是生產(chǎn)力的提升。人們常說AI能讓我們更高效。但我不能僅僅因?yàn)樯a(chǎn)力提升就為轉(zhuǎn)型或AI投資。我想聽到它如何改變我們的業(yè)務(wù)。我想了解工作流程將如何改進(jìn)，以何種方式，帶來什么價(jià)值，我們?nèi)绾翁嵘|(zhì)量。我在尋找超越生產(chǎn)力的價(jià)值，作為我戰(zhàn)略的一部分。

Michael Krigsman：Tim，對(duì)這些問題有什么看法?Isaac提到了從創(chuàng)新到文化，以及AI與傳統(tǒng)IT的不同之處。

Tim Crawford：當(dāng)你踏上這條路時(shí)，你必須先想好最終的目標(biāo)。但作為AI的前提條件，你需要開始分解事情。Isaac談到了轉(zhuǎn)型。我的想法類似，但我用幾個(gè)不同的術(shù)語來定義不同類型的AI舉措。

一種是圍繞創(chuàng)新，另一種是圍繞效率。正如Isaac提到的，效率變得難以衡量，因?yàn)槟闳绾握嬲苿?dòng)效率提升?你使用什么指標(biāo)?你如何實(shí)際測(cè)量?

這其中涉及很多游戲化元素，以及很多關(guān)于你投入的努力是否能真正帶來合理的效率提升的問題。相比之下，創(chuàng)新努力從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看對(duì)企業(yè)的輸出和價(jià)值遠(yuǎn)高于效率。因此，它們往往更容易克服障礙，因?yàn)樾适羌夹g(shù)上可以通過更多人來實(shí)現(xiàn)的，但你使用技術(shù)是為了提升你的地位。

創(chuàng)新是一個(gè)定義。我認(rèn)為這些努力是你無法通過其他方式做到的事情。這些是你無法通過增加人手來獲得的洞察。

在你開始動(dòng)手做AI之前，最后一個(gè)需要考慮的組件是，你必須開始思考你的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。你必須有一個(gè)全面的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，因?yàn)槿绻爿斎氲臄?shù)據(jù)不好，輸出的結(jié)果也會(huì)很糟糕。

對(duì)于許多企業(yè)來說，這將需要一種不同的思維方式，不僅僅是他們?nèi)绾慰创龜?shù)據(jù)，不僅僅是數(shù)據(jù)在哪里以及他們?nèi)绾伍_始整合數(shù)據(jù)，還有如Isaac提到的，治理在哪里?我們?nèi)绾伍_始思考治理?有很多即將出臺(tái)的法規(guī)，僅在美國(guó)各州就有400多項(xiàng)，加州就有大約40項(xiàng)。這里有很多需要掌握的內(nèi)容。我認(rèn)為你必須先想好最終的目標(biāo)，并在這條路上保持有條不紊。

Isaac Sacolick：在效率方面，我認(rèn)為我們已經(jīng)到了一個(gè)CIO可以自上而下開始重新審視工作流程的階段。我們?nèi)绾握衅溉藛T?如果我們從頭開始使用數(shù)據(jù)、分析、AI、自動(dòng)化來構(gòu)建，這個(gè)機(jī)械操作會(huì)是什么樣子?在過去兩年中，我們?cè)谌谌階I方面所做的很多工作都是取這個(gè)過程中的一部分，或者取一個(gè)我們做得不好的過程，然后說，我們?cè)谶@里加入一項(xiàng)技術(shù)或一個(gè)步驟，讓它更高效、更具可擴(kuò)展性或提高質(zhì)量。

我們真的到了一個(gè)可以重新審視工作流程的階段。這會(huì)讓很多人感到震驚，因?yàn)槲覀兛偸橇?xí)慣于事情現(xiàn)在的運(yùn)行方式。我們總是習(xí)慣于我們?cè)谀莻€(gè)職能中的工作是什么。所以這又回到了我之前提到的變革管理。我們的企業(yè)需要培訓(xùn)項(xiàng)目、學(xué)習(xí)項(xiàng)目，這樣他們才能開始理解和接受當(dāng)AI更根本地融入流程時(shí)，他們的工作會(huì)是什么樣子。

當(dāng)我想到創(chuàng)新時(shí)，Tim，我回想起了我們推出移動(dòng)技術(shù)的日子。在移動(dòng)技術(shù)的早期，我們把網(wǎng)頁界面放到一個(gè)小屏幕上，然后說，嘿，我們有一個(gè)移動(dòng)網(wǎng)站了。隨著技術(shù)的發(fā)展，移動(dòng)優(yōu)先的能力變得越來越容易。我們開始看到應(yīng)用商店的出現(xiàn)。我們開始看到移動(dòng)優(yōu)先的功能。現(xiàn)在，我們開始重新發(fā)明用戶體驗(yàn)。我們還沒有在AI上看到太多這樣的變化。即使是我們談?wù)摰拇恚约皩⒐ぷ髁鞒桃氲拇恚蟛糠株P(guān)于此的討論和我們所說的價(jià)值都在企業(yè)內(nèi)部，但看看接下來的一兩年，我們會(huì)說，現(xiàn)在我們可以放置一個(gè)代理了，我們會(huì)如何做一些完全不同的事情，這會(huì)如何改變客戶體驗(yàn)?

Michael Krigsman：你們兩位都在描述IT、文化、部署等方面的屬性，這些并不是真正獨(dú)特或新的。文化是一種人性現(xiàn)象。變革管理等等，AI有什么真正新的東西改變了CIO的角色，在這里產(chǎn)生了重大影響，與我們過去所經(jīng)歷的有什么不同?

Tim Crawford：我們需要對(duì)如何信任技術(shù)，以及如何將自動(dòng)化納入其中感到更加自在。即使在技術(shù)領(lǐng)域，許多應(yīng)用程序仍然依賴于人為因素。隨著AI和一些新興技術(shù)的出現(xiàn)，這要求我們更加適應(yīng)自動(dòng)化，這是我們過去沒有遇到過的。這是新的。這是非常新的，因?yàn)槲覀冞^去并不一定需要關(guān)注我們的流程，以確保它們是健全的、清晰的。

這觸及了Isaac提到的關(guān)于變革管理的一些事情。我們是否有良好的流程和良好的變革管理到位?如果你只是轉(zhuǎn)過頭來說，哦，我們就是要自動(dòng)化它，那是一個(gè)非常危險(xiǎn)的決定。

新的一點(diǎn)是，它迫使我們回頭重新思考我們做事的方式，以加快速度，確保我們獲得更準(zhǔn)確的輸出，并確保我們沒有自動(dòng)化糟糕的流程。這意味著，我們需要比以往更全面地?fù)肀Ъ夹g(shù)，這是一種文化轉(zhuǎn)變。這就是變化。對(duì)于許多可能更習(xí)慣于漸進(jìn)式變化的企業(yè)來說，這是一個(gè)艱難的文化轉(zhuǎn)變，尤其是當(dāng)你進(jìn)入更大的企業(yè)時(shí)。這已經(jīng)不再足夠了。你必須做出根本性的改進(jìn)。你必須做出轉(zhuǎn)型性的改進(jìn)，因?yàn)檫@正是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做的。如果你不做這些，你就會(huì)被甩在后面。

Isaac Sacolick：Michael，其中一個(gè)不同之處在于，這種情況正在我們的后勤員工身上發(fā)生，而且速度比自動(dòng)化帶來的變化要快得多。他們的工作正在發(fā)生變化，看起來就像是我過去常做的事情，我可能再也不需要做了，或者做法會(huì)與以往截然不同。

軟件開發(fā)方面，如果你四五年前問我們中的任何人，機(jī)器能否為我們編寫代碼，我們可能會(huì)說，不能。我寫過一篇關(guān)于這方面的博客文章。現(xiàn)在，大約有20%到30%的代碼是由AI編寫的，這些代碼被內(nèi)部接受，被推進(jìn)并投入生產(chǎn)，被開發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。這從根本上改變了我們員工的工作方式。有些人欣然接受并學(xué)習(xí)它，而很多人仍在撓頭思考，既然AI能做我現(xiàn)在做的一些事情，那我現(xiàn)在該做什么呢?

我以作家的身份來思考這個(gè)問題。我是在為人寫作，還是在為那些將我的數(shù)據(jù)作為內(nèi)容并用來回答問題的大型語言模型寫作?這是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。

就CIO這一角色而言，我們過去已經(jīng)看到了一些這樣的趨勢(shì)，但現(xiàn)在情況變得更加艱難。每次有新的學(xué)科領(lǐng)域需要我們?nèi)W(xué)習(xí)，無論是數(shù)字化、數(shù)據(jù)，還是現(xiàn)在的AI，如果我們作為CIO沒有足夠地學(xué)習(xí)并掌握足夠的能力來領(lǐng)導(dǎo)這些領(lǐng)域，董事會(huì)、高管團(tuán)隊(duì)就會(huì)考慮說，我們要去聘請(qǐng)一位首席數(shù)字官。我們要去聘請(qǐng)一位首席數(shù)據(jù)官。現(xiàn)在，我們說要去聘請(qǐng)一位首席AI官。

學(xué)習(xí)AI從根本上來說要困難一些。我們需要提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。我認(rèn)為，CIO的目標(biāo)是要行動(dòng)迅速，并確保我們的得力助手和高潛力人才得到足夠的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，走出去學(xué)習(xí)足夠的知識(shí)，這樣他們就能作為CIO的我提供關(guān)于如何投資的建議，而不是讓我回頭告訴他們，這是我想關(guān)注的領(lǐng)域。

Michael Krigsman：在推特上，邁克·博伊森(Mike Boysen)說，要利用這些AI機(jī)會(huì)，你需要全新的商業(yè)模式來與AI相結(jié)合，而這些商業(yè)模式將決定你的數(shù)據(jù)需求。

在LinkedIn上，格雷格·沃爾特斯(Greg Walters)問，如何從手動(dòng)思維轉(zhuǎn)變?yōu)锳I思維。這是否意味著我們將忽視孤島和層級(jí)，改變一切，并確保在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)全面采用AI?

這里的共同點(diǎn)是AI推動(dòng)變革的力量，但作為CIO，我們需要做出哪些改變來抓住這些機(jī)遇呢?

Tim Crawford：這取決于AI是否會(huì)推動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，以及我們?nèi)绾嗡伎己瓦\(yùn)營(yíng)企業(yè)。不要忘記，企業(yè)是一個(gè)有生命的存在。它是一個(gè)不斷演變的生命體，會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化。文化只是其中的一個(gè)組成部分。

我確實(shí)認(rèn)為，AI正在改變我們思考企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的方式，而且我們已經(jīng)有了這方面的例子。它是否已經(jīng)在廣泛范圍內(nèi)打破了孤島，目前還沒有。我認(rèn)為，在某個(gè)時(shí)刻，這可能會(huì)開始發(fā)生。

你可以設(shè)想，在未來的某個(gè)時(shí)候，我們會(huì)達(dá)到這樣一個(gè)階段，即一種AI類型的解決方案會(huì)審視我們作為一個(gè)企業(yè)的工作方式，開始學(xué)習(xí)我們?nèi)绾闻c客戶互動(dòng)，如何與員工互動(dòng)，市場(chǎng)動(dòng)態(tài)是什么，從地緣政治到天氣等環(huán)境因素是什么，并且能夠真正告訴我們?nèi)绾胃咝У剡\(yùn)營(yíng)我們的業(yè)務(wù)。這是我們能夠設(shè)想并實(shí)現(xiàn)的。

接著，基于Isaac之前提到的觀點(diǎn)。現(xiàn)在，想象一下，你需要軟件來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，而同一個(gè)系統(tǒng)接著就可以去構(gòu)建一些軟件。供應(yīng)商之間已經(jīng)在討論，那些擁有龐大且復(fù)雜的應(yīng)用程序和平臺(tái)的大型供應(yīng)商正在探討，我們能否利用AI從根本上重寫整個(gè)平臺(tái)。我們?nèi)绾文軓娜藗兊墓ぷ鞣绞街袑W(xué)習(xí)并改進(jìn)，然后將這些反饋到軟件中。簡(jiǎn)短的回答是，目前還沒有廣泛實(shí)現(xiàn)，但我們可以完全設(shè)想這一點(diǎn)。我確實(shí)認(rèn)為，AI已經(jīng)在影響企業(yè)變革了。

Isaac Sacolick：我要再補(bǔ)充一個(gè)人，那就是首席人力資源官(CHRO)。當(dāng)我們談?wù)撊藗児ぷ鞯淖兓约斑@種變化的迅速性時(shí)，有他們?cè)趫?chǎng)是非常重要的。給CIO的一個(gè)小貼士，如果你在尋找培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃的預(yù)算，很多企業(yè)都是由CHRO負(fù)責(zé)這方面的。讓他們參與到關(guān)于AI將如何影響業(yè)務(wù)的討論中來。

Michael Krigsman：我們現(xiàn)在在推特上收到了阿薩蘭·汗(Arsalan Khan)的一個(gè)相關(guān)問題。既然你是第一個(gè)提到文化的人，那就讓我來問你吧。他說，誰決定什么是好流程，什么是壞流程?大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程都變得過時(shí)了，因?yàn)槿藗冋业搅似渌幢挥涗浀姆椒▉碜鍪虑椤?/p>

Isaac Sacolick：我們對(duì)流程的理解正在發(fā)生巨大變化。我們過去常常思考線性流程和線性交接。我們過去常常思考如何自動(dòng)化其中的某些部分，而現(xiàn)在正在變化的是我們能夠?qū)⒅悄軕?yīng)用于處理復(fù)雜決策中的所有細(xì)微差別。

我們希望能夠提出問題，并且知道背后的分析和數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比線性流程所能處理的要復(fù)雜得多。舉個(gè)例子，鑒于過去幾周美國(guó)發(fā)生的事情，我應(yīng)該如何調(diào)整我的供應(yīng)鏈?我有哪些選擇?這不再是一個(gè)線性過程。這是關(guān)于在情況快速變化和演變時(shí)，擁有正確的數(shù)據(jù)來做出戰(zhàn)術(shù)決策。回到Tim所說的，我們可能還無法在大規(guī)模上處理戰(zhàn)略導(dǎo)向的問題，但我們當(dāng)然可以為此準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)。我認(rèn)為，這是當(dāng)今企業(yè)需要思考的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

Michael Krigsman：馬丁·戴維斯(Martin Davis)問了這個(gè)問題。他問，CIO如何避免在AI方面陷入試點(diǎn)困境。

Isaac Sacolick：我剛讀到一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，69%的公司正在運(yùn)行10個(gè)或更多的概念驗(yàn)證，而10%的公司正在運(yùn)行50個(gè)或更多。在某種程度上，我對(duì)此并無異議。我認(rèn)為，并不是所有的試點(diǎn)和概念驗(yàn)證都能進(jìn)入生產(chǎn)階段。其中很多是學(xué)習(xí)練習(xí)。其中很多是在深入挖掘底層數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)能否提供足夠的支持來支撐AI，支撐圍繞AI的假設(shè)?即使當(dāng)你創(chuàng)建的AI確實(shí)驅(qū)動(dòng)了足夠的商業(yè)價(jià)值以投入生產(chǎn)時(shí)，也是如此嗎?

當(dāng)你把所有這些因素都考慮進(jìn)去時(shí)，至少對(duì)我來說，其中相當(dāng)一部分沒有進(jìn)入生產(chǎn)階段并不令人驚訝。我認(rèn)為真正的問題是，企業(yè)沒有一套流程來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)他們確實(shí)有一個(gè)成功的概念驗(yàn)證，一個(gè)交付成果的試點(diǎn)時(shí)，他們是否有到位的變革管理來影響那些將受到影響的人?他們能否大規(guī)模地推出這種AI?他們能否管理圍繞它的運(yùn)營(yíng)，包括模型運(yùn)維和機(jī)器學(xué)習(xí)運(yùn)維，這些運(yùn)維工作涉及監(jiān)控模型并確保其仍然相關(guān)?我認(rèn)為，僅僅是為了弄清楚要追求哪些概念驗(yàn)證，要追求哪些數(shù)據(jù)，就有大量的工作要做，以至于即使你有了成功的配方，你還沒有做足夠的生產(chǎn)化工作來弄清楚如何大規(guī)模地實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

Tim Crawford：每次我轉(zhuǎn)身，都能看到另一項(xiàng)調(diào)查，更多軼事信息基本上支持了這一點(diǎn)。現(xiàn)在，我不想否定實(shí)驗(yàn)的想法。擁有一種實(shí)驗(yàn)文化，特別是在技術(shù)企業(yè)內(nèi)部，是非常重要的。這很重要，因?yàn)槟阆Ｍ藗儼l(fā)揮想象力。你希望人們發(fā)揮創(chuàng)造力，因?yàn)樽罱K，這是推動(dòng)企業(yè)變革的動(dòng)力，也是你的企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在方式。

領(lǐng)先的CIO知道，他們需要找到方法來真正探索這些新領(lǐng)域。但正如Isaac所說，你需要對(duì)此有一定的條理性。在過去12個(gè)月、18個(gè)月、24個(gè)月里，市場(chǎng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，門檻提高了，在你甚至開始一項(xiàng)AI實(shí)驗(yàn)之前，你需要有非常明確的業(yè)務(wù)成果。你需要了解它如何與你的公司目標(biāo)之一相聯(lián)系。通常，這可以分為三類之一。要么是圍繞客戶體驗(yàn)，要么是員工體驗(yàn)，要么是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈。就是這三類之一。

關(guān)于這一點(diǎn)，以及馬丁最初的問題，需要考慮的是，你只需要思考你正在做什么，以及什么最有意義，但仍然不要確保你把一切都拼湊在一起，并期望它從一開始就完美無缺。你仍然需要實(shí)驗(yàn)，但你需要更快地得出結(jié)論，以確定這個(gè)項(xiàng)目是否有潛力，或者是否需要你果斷放棄。

Isaac Sacolick：Tim，我喜歡這部分內(nèi)容。我認(rèn)為，很多公司忽視的一點(diǎn)是，要給團(tuán)隊(duì)多長(zhǎng)時(shí)間做實(shí)驗(yàn)?即使實(shí)驗(yàn)有點(diǎn)開放式結(jié)局，他們什么時(shí)候帶著他們的愿景回來?它如何與戰(zhàn)略相契合?你可以給人們一些時(shí)間出去了解數(shù)據(jù)告訴你的信息，但你不能再給他們一條一英里長(zhǎng)的跑道了。大家的期望是，AI的ROI將在大約八個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)，而該ROI將在大約13個(gè)月內(nèi)得到衡量。這相當(dāng)快。10年前，我們以那樣的速度是做不出應(yīng)用的。我們的意思是，我們?cè)谧鏊羞@些數(shù)據(jù)工作，我們?cè)谧鏊羞@些變革管理工作，我們?cè)诓渴鹚羞@些AI，我們?nèi)匀幻媾R技能問題，而我們正試圖在8到13個(gè)月的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)槎聲?huì)和首席執(zhí)行官們的情緒是，蜜月期結(jié)束了，我最好開始從我進(jìn)行的所有這些投資中看到一些價(jià)值。

Michael Krigsman：莉茲·馬丁內(nèi)斯在LinkedIn上在這場(chǎng)對(duì)話中大喊：商業(yè)案例。

Tim Crawford：我同意。需要與業(yè)務(wù)成果有一些聯(lián)系。我只是要提醒大家謹(jǐn)慎使用“商業(yè)案例”這個(gè)詞。莉茲，我們之所以可能在這個(gè)問題上意見一致或不一致，原因是很多時(shí)候當(dāng)人們想到商業(yè)案例時(shí)，他們會(huì)整理出一份長(zhǎng)達(dá)20、30頁的多頁文檔，來定義為什么他們想對(duì)這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行投資，以及潛在的成果是什么。而我們討論的并不是這個(gè)。我們討論的是這些非常快速的勝利。

但我同意，它需要與業(yè)務(wù)有一些聯(lián)系，就像我之前提到的那樣。所以，只要這個(gè)商業(yè)案例非常簡(jiǎn)短、直接、切中要點(diǎn)，并且當(dāng)你開始走上這條路時(shí)，你可以展示出聯(lián)系，就像如果你愿意的話，把點(diǎn)與結(jié)果聯(lián)系起來，在Isaac提到的時(shí)間框架內(nèi)迅速完成，那么我就很滿意。我可以接受。只是不要去尋找那種完全整合好的商業(yè)案例、商業(yè)計(jì)劃。

Isaac Sacolick：我使用一頁紙的愿景聲明。它包含了圍繞客戶的信息。它包含了圍繞戰(zhàn)略的信息，你必須規(guī)劃一個(gè)時(shí)間表，你必須規(guī)劃你將影響哪些目標(biāo)與OKR。非常重要的一點(diǎn)是，你必須為最終用戶客戶提出一個(gè)價(jià)值主張，讓他們受益。任何人想要，都可以聯(lián)系我。我會(huì)與任何對(duì)此感興趣的人分享。但我同意你的觀點(diǎn)。它必須簡(jiǎn)單，最重要的是，我們過去所說的商業(yè)案例，其實(shí)是關(guān)于一致性，確保從事這項(xiàng)工作的人、確保利益相關(guān)者和確保高管們都知道目標(biāo)是什么。

Michael Krigsman：我將結(jié)合約瑟夫·普格里西和阿希什·帕塔克的兩個(gè)問題。約瑟夫說：“談?wù)剬?duì)治理的需求。你在早期使用AI的努力中學(xué)到了哪些教訓(xùn)?”阿希什說：“公司如何以包容性的方式向員工和利益相關(guān)者傳達(dá)其AI戰(zhàn)略和進(jìn)展，從而獲得他們的接納?”

Isaac Sacolick：AI治理是我們一直在做的數(shù)據(jù)治理的延伸。其中有一些細(xì)微差別非常重要，比如在偏見、倫理和AI方面的領(lǐng)域。我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，我們把數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)安全視為與創(chuàng)新截然分開的軌道，而且往往滯后。我們會(huì)弄清楚數(shù)據(jù)方面的創(chuàng)新是什么，我們會(huì)清理數(shù)據(jù)，然后才開始考慮它周圍的治理影響。

對(duì)于AI，你需要顛倒過來，即使對(duì)于數(shù)據(jù)也是如此，我給與我合作的團(tuán)隊(duì)的建議是，我一切都按敏捷方式進(jìn)行，我讓我的數(shù)據(jù)科學(xué)家致力于模型，我讓我的應(yīng)用開發(fā)人員致力于用戶體驗(yàn)。我需要我的數(shù)據(jù)治理專家在那里。我需要我的AI治理人員加入那個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)，以確保在我們解決這個(gè)問題的過程中，我們所做的事情符合合規(guī)和監(jiān)管要求，就像Tim之前提到的，這些正在非常迅速地變化。它們有很多深度，所以并不是每個(gè)人都能找到圍繞它們的答案，但我把這方面的專家放進(jìn)了我的團(tuán)隊(duì)，這樣我就可以在進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)并行進(jìn)行治理。

Tim Crawford：要簡(jiǎn)要補(bǔ)充第二個(gè)問題的兩點(diǎn)，第一是，確保你與法律負(fù)責(zé)人、審計(jì)負(fù)責(zé)人建立良好的關(guān)系。如果你是CIO，那么這些是你應(yīng)該在你的高管層、在你的同行網(wǎng)絡(luò)中建立的首批關(guān)系之一。

然后是問題的第二部分，關(guān)于對(duì)外溝通這一點(diǎn)。許多企業(yè)在創(chuàng)建治理機(jī)構(gòu)或委員會(huì)方面取得了成功。這樣做有兩點(diǎn)好處。一，它開始將不同的想法和觀點(diǎn)融入其中。你讓那些不同的角色參與進(jìn)來，但它還有一個(gè)雙重目的，那就是開始將這些共同目標(biāo)傳達(dá)給企業(yè)的其他部分。通過把這一點(diǎn)整合起來，它就不再只是由CIO或某一個(gè)人掌握，無論是審計(jì)負(fù)責(zé)人、合規(guī)負(fù)責(zé)人，還是其他任何人，這取決于你的行業(yè)，而是成為了一種共同責(zé)任。我認(rèn)為，在游戲的這個(gè)階段，這可能是最好的方式。

Isaac Sacolick：我要再加一個(gè)人，那就是首席人力資源官。當(dāng)我們談?wù)撟兏锖蛦T工的工作以及這種快速變革時(shí)，我認(rèn)為他們的參與真的非常重要。給CIO們的一個(gè)小貼士，如果你在尋找培訓(xùn)和學(xué)習(xí)與發(fā)展項(xiàng)目的預(yù)算，很多企業(yè)都與首席人力資源官一起負(fù)責(zé)這部分。讓他們參與討論AI將如何影響業(yè)務(wù)。

Michael Krigsman：現(xiàn)在我們?cè)贚inkedIn上收到了米歇爾·克拉克的一個(gè)關(guān)于數(shù)據(jù)的問題。米歇爾·克拉克說：“你如何獲得干凈的數(shù)據(jù)?例如，你怎么知道你的醫(yī)療診斷數(shù)據(jù)沒有充滿種族和性別偏見?”這對(duì)每個(gè)企業(yè)都非常重要。

Isaac Sacolick：通常，許多金融服務(wù)行業(yè)的公司一直在使用這些數(shù)據(jù)平臺(tái)，他們比其他行業(yè)的公司擁有更多技能和更長(zhǎng)的使用時(shí)間。因?yàn)槲覀冎械脑S多人都在投資AI并查看我們的數(shù)據(jù)，所以我們需要有這些平臺(tái)到位。如果你不知道你的數(shù)據(jù)是否足夠干凈、足夠健康或足夠可信，那就去看看這些平臺(tái)，并了解如何根據(jù)你的數(shù)據(jù)類型對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整。

Tim Crawford：完全同意。利用技術(shù)為你服務(wù)。它們現(xiàn)在變得越來越復(fù)雜，實(shí)際上正在展示關(guān)于數(shù)據(jù)健康狀況的實(shí)時(shí)儀表板。利用這一點(diǎn)，我想補(bǔ)充的是，你還必須將人為因素納入其中，也就是幫助人們理解為什么會(huì)出現(xiàn)偏見，以及他們是如何將這些數(shù)據(jù)、是如何把數(shù)據(jù)輸入到這些系統(tǒng)中的，以及它如何開始影響下游的事情。

Michael Krigsman：讓我們回到推特，推特上尼亞的一個(gè)非常重要的問題是，企業(yè)在開創(chuàng)AI應(yīng)用時(shí)面臨的前三大挑戰(zhàn)是什么?

Isaac Sacolick：這個(gè)問題有兩個(gè)方面。你會(huì)看到很多開創(chuàng)性的工作直接內(nèi)置在人們已經(jīng)使用的平臺(tái)中。CRM、CRO平臺(tái)，它們都在部署代理。它們都在試圖說，在我的環(huán)境中放入更多數(shù)據(jù)，或者讓我的環(huán)境中可訪問更多數(shù)據(jù)，因?yàn)槲乙袮I帶給你。

真正的問題是，要了解你的數(shù)據(jù)是否為此做好了準(zhǔn)備。我在一些平臺(tái)中沒有看到的一點(diǎn)是，它們可以進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，或者可以在招聘方面提供協(xié)助，但它們并沒有告訴你，你的平臺(tái)中的數(shù)據(jù)是否為此做好了準(zhǔn)備。問問你的員工。這是一個(gè)讓員工參與進(jìn)來的好地方。讓他們?nèi)ナ褂媚阋呀?jīng)批準(zhǔn)的平臺(tái)，試用這些代理，然后回來告訴你，它在哪些方面提供了價(jià)值?數(shù)據(jù)需要在哪些方面得到改進(jìn)，然后從這里開始。

當(dāng)你要建立自己的代理時(shí)，我知道有一些公司正開始探索這一點(diǎn)，這真的歸結(jié)為一個(gè)自建與購(gòu)買的討論，以及思考你在哪里擁有專有數(shù)據(jù)、對(duì)客戶有專有價(jià)值，以至于你將開始投資構(gòu)建一個(gè)AI代理，這樣優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)將真正為你帶來顛覆性的改變。所以，我首先要找的是，在我們的行業(yè)或我們的公司中，或者因?yàn)槲覔碛械臄?shù)據(jù)值得投資來構(gòu)建這種能力，那么有什么能夠帶來顛覆性的改變。

Tim Crawford：我要在這一點(diǎn)上稍微反駁一下Isaac，因?yàn)槲掖_實(shí)同意其中的一些觀點(diǎn)，但有一件事是關(guān)于人的。這是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。那些開始自主研發(fā)AI的燈塔公司很快意識(shí)到，他們根本不具備真正這樣做并持續(xù)維護(hù)的能力。因?yàn)槲覀円涀∵@一點(diǎn)。這不是一個(gè)一次性的項(xiàng)目。

你現(xiàn)在看到的是，公司開始采用內(nèi)置于現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)用程序中的AI技術(shù)，而不是自行構(gòu)建。因?yàn)檫@些公司了解數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)治理方面的挑戰(zhàn)，并且他們能夠制定合適的防護(hù)措施。大多數(shù)企業(yè)企業(yè)并不一定知道如何應(yīng)對(duì)這些。這對(duì)他們來說都是新事物。但這些企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)商實(shí)際上具備足夠的規(guī)模和能力，可以為許多不同的公司提供這種服務(wù)。

一個(gè)很好的思考方式是，我可以借助這些企業(yè)的成果，而不是自己去摸索基礎(chǔ)做法。不幸的是，IT企業(yè)做了很多假設(shè)。我們?cè)跀?shù)據(jù)中心就看到過這種情況，他們想，哦，我的數(shù)據(jù)中心超級(jí)安全。猜猜怎么著?在我評(píng)估過的所有數(shù)據(jù)中心中，它們并不像你認(rèn)為的那么安全。問題是，你必須摒棄這些假設(shè)，除非你愿意在文化層面上做出改變，否則很難確保事情能達(dá)到同樣的嚴(yán)謹(jǐn)程度。

Isaac Sacolick：我同意現(xiàn)在是購(gòu)買而非構(gòu)建的時(shí)代，但CIO們需要記住的是，構(gòu)建將會(huì)變得更容易、更便宜。我們?cè)谝苿?dòng)技術(shù)領(lǐng)域看到過這一點(diǎn)。如果你構(gòu)建得太早，你會(huì)編寫大量專有代碼，并因此陷入技術(shù)債務(wù)，以及需要重寫的用戶體驗(yàn)。構(gòu)建自己的代理將會(huì)變得更容易。

Tim Crawford：確實(shí)如此，但我們討論中還沒有提到的一點(diǎn)是采用問題。我們已經(jīng)看到很多企業(yè)在采用方面拖拖拉拉，即使是像現(xiàn)有生產(chǎn)力應(yīng)用中的協(xié)作功能這樣簡(jiǎn)單的東西，采用率也不高。這又回到了人和文化層面，但這些工具的采用將非常關(guān)鍵。

Michael Krigsman：阿希什·帕魯萊卡回來了，他說，企業(yè)是否在調(diào)整其目標(biāo)和OKR以及指標(biāo)，以評(píng)估AI對(duì)業(yè)務(wù)成果的影響，或者他們計(jì)劃如何衡量ROI?這直接回到了你們兩人都提到的關(guān)于AI舉措與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間一致性的問題。

Tim Crawford：這取決于你談?wù)摰氖悄膫€(gè)OKR或哪個(gè)特定戰(zhàn)略，因?yàn)樵谀承┣闆r下，它根本不應(yīng)該影響它們。無論你使用藍(lán)色技術(shù)、黃色技術(shù)、紅色還是綠色技術(shù)，都不重要。重要的是業(yè)務(wù)成果。有不同的方式可以加速或阻礙你的業(yè)務(wù)，但你需要專注于那個(gè)成果是什么，無論是否涉及AI。

當(dāng)你深入到一些運(yùn)營(yíng)層面，開始想要衡量在引入新應(yīng)用或技術(shù)之前和之后的情況時(shí)，我可以看到這些會(huì)發(fā)生變化，但你需要區(qū)分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面和那些更細(xì)微的層面。這是回答這個(gè)問題的一個(gè)非常重要的區(qū)別。

Michael Krigsman：Isaac，這是另一個(gè)問題。這是來自推特的克里斯·彼得森的問題，他說，關(guān)于概念驗(yàn)證，法律和審計(jì)功能在多大程度上已經(jīng)準(zhǔn)備好參與開發(fā)和創(chuàng)新，而不僅僅是在概念驗(yàn)證之后做出反應(yīng)?換句話說，法律和審計(jì)功能在多大程度上參與了，并且應(yīng)該參與?

Isaac Sacolick：他們的人員配備不足，無法跟上變化的步伐。技術(shù)對(duì)他們來說還不夠透明。這種情況可能會(huì)改變。當(dāng)你看看代理的情況，它們能夠接收自然語言輸入，并能夠分享這種自然語言思維，即與自然語言輸出進(jìn)行對(duì)話，當(dāng)它與另一個(gè)代理交談時(shí)。我們現(xiàn)在開始能夠用英語創(chuàng)建審計(jì)軌跡，審計(jì)員或法律部門的人員可以開始跟蹤。這條路還剛開始，但因?yàn)槲覀冋趯⒎?wù)從API轉(zhuǎn)向自然語言接口，并且它們正在分享它們的思維流，以及它們將其他問題傳遞給其他代理的地方，我們將開始能夠圍繞它擁有更多的審計(jì)控制和法律控制。

Tim Crawford：他們必須站在最前線。在對(duì)話開始時(shí)，審計(jì)和法律就必須作為數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的一部分參與其中。但另一件事是，人們對(duì)這些大型語言模型的黑箱性質(zhì)存在很多擔(dān)憂，而這正在開始改變。我們剛剛看到OpenAI站出來，開始分享一些推理過程。我認(rèn)為DeepSeek也在推動(dòng)這一點(diǎn)，但現(xiàn)在你開始看到像OpenAI這樣的公司說，好吧，我們實(shí)際上將會(huì)展示一些我們根據(jù)你的提示給出答案時(shí)所進(jìn)行的推理。我期待看到更多這樣的做法。

Michael Krigsman：這是來自LinkedIn的杰森·古鐵雷斯的問題，他說，快速取勝，小口慢嚼，也可以說是小“字節(jié)”地解決你試圖解決的問題。

問題是，你想要影響哪個(gè)KPI?你的開發(fā)團(tuán)隊(duì)是否足夠熟練，能夠快速交付一個(gè)AI應(yīng)用，還是他們?nèi)栽谔嵘寄?這引出了一個(gè)非常重要的人才問題。你們之前討論過自建技術(shù)與購(gòu)買技術(shù)的選擇，那么在內(nèi)部培養(yǎng)人才與在市場(chǎng)上招聘具備這些技能的人才方面，你們?cè)趺纯?如何平衡這一點(diǎn)?

Isaac Sacolick：技能組合已經(jīng)從知道盡可能多的知識(shí)和如何做事，轉(zhuǎn)變?yōu)橹涝撟鍪裁矗约八鶚?gòu)建的東西是否安全、穩(wěn)健且高性能。這是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，即知道如何提出正確的問題，然后知道如何卷起袖子把事情做成。這讓我們感到困惑，尤其是對(duì)于我們這些工程師和從事IT工作的人來說。

但這就是AI讓我們能夠做的事情的本質(zhì)。它不僅僅是關(guān)于我能否更高效。而是我能否做那些我以前做不了的事情，因?yàn)锳I提供了輔助。去年夏天，我第一次編寫代碼，但我沒有寫一行代碼。我讓AI寫了代碼行，而我過去會(huì)讓一個(gè)人提出問題，說：“我需要幫助來完成這個(gè)功能。我怎樣才能得到一些代碼來完成這個(gè)任務(wù)?”經(jīng)過五六個(gè)提示后，就做到了。

我認(rèn)為同樣的事情也在我們的IT企業(yè)內(nèi)部發(fā)生。我認(rèn)為，特別是對(duì)于CIO來說，這是一個(gè)真正的問題。我看到麥肯錫的一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)說，IT部門在使用生成式AI方面比其他部門先進(jìn)兩倍多。但問題是，當(dāng)我們使用“生產(chǎn)力”這個(gè)詞，當(dāng)我們使用“能力”這個(gè)詞，并開始圍繞投資回報(bào)率提問時(shí)，如果我們沒有展示出它在哪里創(chuàng)造價(jià)值，我們就會(huì)被要求削減成本。

Michael Krigsman：杰森·古鐵雷斯又問了你們兩位一個(gè)問題。也許Tim，你可以接這個(gè)問題。他說，當(dāng)然，但這難道不意味著更多的運(yùn)營(yíng)支出嗎?

Tim Crawford：沒有一個(gè)適合所有企業(yè)的萬能方案。我認(rèn)為我需要回避的一件事是試圖對(duì)這個(gè)答案過于細(xì)致入微。我認(rèn)為對(duì)CIO來說重要的是，我正在看的一件事是，我如何開始衡量我所在企業(yè)的價(jià)值和對(duì)我們業(yè)務(wù)的影響?當(dāng)我說“我們的業(yè)務(wù)”時(shí)，我并不是指公司的某個(gè)特定部門。我指的是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)和我們公司的客戶。

我正在看的是，我如何將我們作為IT企業(yè)所做的工作與我們?cè)谌肆Y源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和工程方面的業(yè)務(wù)合作伙伴聯(lián)系起來，并且我正在圍繞我們對(duì)這些共同目標(biāo)的影響和績(jī)效制定OKR和指標(biāo)。這是你必須開始的地方。現(xiàn)在，你可以進(jìn)一步深入探討開發(fā)人員的生產(chǎn)力和呼叫中心的生產(chǎn)力，這很好。但當(dāng)你開始深入細(xì)節(jié)時(shí)，就會(huì)有很多更多變量起作用，而在這一點(diǎn)上，沒有一個(gè)萬能的答案。

Michael Krigsman：Isaac，我們有一個(gè)來自德里克·巴茨的問題，它與風(fēng)險(xiǎn)和安全性有關(guān)。他說，AI的風(fēng)險(xiǎn)指南和標(biāo)準(zhǔn)正在不斷發(fā)展。你能否推薦一些AI框架，以便安全地推出并成熟地利用AI工具為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)不增加整個(gè)企業(yè)文化中的風(fēng)險(xiǎn)?

我認(rèn)為，從根本上說，我們討論的是風(fēng)險(xiǎn)、文化和規(guī)模化推出。

Isaac Sacolick：當(dāng)你進(jìn)行創(chuàng)新，當(dāng)你推動(dòng)變革時(shí)，你本質(zhì)上是在增加風(fēng)險(xiǎn)。這是無法避免的。如果你只想繼續(xù)完善你目前所做的事情，那么你可能會(huì)陷入一個(gè)可能被顛覆的框架中。因此，一旦我開始創(chuàng)新，一旦我開始考慮任何新的能力或給我的企業(yè)帶來變革，我就在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。問題是，你是否圍繞這一風(fēng)險(xiǎn)采取了明智的并行措施?你是否識(shí)別出了風(fēng)險(xiǎn)?你是否引入了合適的人來從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度提出問題?

Tim提到了法律、審計(jì)、安全等方面。我是否讓這些人參與到正確的對(duì)話中，以便我們更早地提出這些問題?如果數(shù)據(jù)泄露，會(huì)有什么影響?我們應(yīng)該從這個(gè)角度使用這些數(shù)據(jù)嗎?我們?nèi)绾伪Ｗo(hù)這些數(shù)據(jù)?我們的數(shù)據(jù)是否進(jìn)行了脫敏處理?這樣，如果任何人進(jìn)入我們的企業(yè)并以新的方式使用這些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)中的個(gè)人信息已經(jīng)被脫敏。這些都是我們?cè)谶M(jìn)行創(chuàng)新時(shí)的基石，以確保我們能夠安全地進(jìn)行這些操作。

Michael Krigsman：Tim，這與一個(gè)正交相關(guān)的話題有關(guān)。這是來自Twitter上的阿蘭·汗的問題，他問道，如何應(yīng)對(duì)一線員工與管理層之間的影子IT問題?我們應(yīng)該鼓勵(lì)影子IT嗎?我認(rèn)為這與我們的話題正交相關(guān)，因?yàn)榉磳?duì)影子IT的傳統(tǒng)論點(diǎn)之一是，哦，我們會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)敞口。那么，在人人都在使用ChatGPT的AI時(shí)代，影子IT又該如何看待呢?

Tim Crawford：我實(shí)際上支持影子IT。很多人認(rèn)為這是一個(gè)貶義詞，或者可能給企業(yè)帶來問題，但你需要回溯并理解為什么影子IT會(huì)首先進(jìn)入你的企業(yè)?通常是因?yàn)槟橙藳]有以他們需要的方式得到他們所需的東西。這是簡(jiǎn)單的答案。更長(zhǎng)的答案可能包含更多組成部分。

當(dāng)談到AI時(shí)，是的，確實(shí)有可能增加風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果你設(shè)置了正確的防護(hù)措施，你實(shí)際上可以啟用影子IT和那種創(chuàng)造力，特別是在那些比你的企業(yè)更了解業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門。企業(yè)在圍繞影子IT建立文化方面已經(jīng)取得了巨大成功。因此，它更多地成為一種共同開發(fā)，其本質(zhì)更具協(xié)作性，而不是我們和他們之間的對(duì)立，但這始于文化，然后從這里向外擴(kuò)展。

當(dāng)然，你必須考慮數(shù)據(jù)治理方面。當(dāng)然，你必須考慮網(wǎng)絡(luò)安全等組件。你還需要考慮一些簡(jiǎn)單的事情，比如你希望在你的企業(yè)中運(yùn)行多少個(gè)不同版本的生成式AI，以及與之相關(guān)的所有數(shù)據(jù)。所有這些都會(huì)發(fā)揮作用，但我會(huì)從你對(duì)影子IT的當(dāng)前立場(chǎng)開始，然后從這里向外擴(kuò)展。

Michael Krigsman：讓我們來看另一個(gè)問題。這是來自馬克·P.麥克唐納的問題，他曾是本節(jié)目的嘉賓。他是加特納公司的杰出副總裁兼研究員。他問道，誰是AI領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，哪些公司是我們可以追隨的，CIO們認(rèn)為它們是當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以學(xué)習(xí)它們，并且它們?cè)贏I方面做得很好?

Tim Crawford：有一些公司在做一些令人驚嘆的事情。我能公開談?wù)撍鼈儐?不能。不幸的是，因?yàn)槲覀冞€處于非常早期的階段，它們正在將此作為區(qū)分其商業(yè)戰(zhàn)略的手段。因此，它們正在尋找真正改變游戲規(guī)則的方法，不僅僅是改變棋盤上的棋子，而是改變整個(gè)游戲。它們正在使用一種截然不同的方法。我們還沒有達(dá)到那個(gè)水平。

你確實(shí)能看到一些公開的例子，展示了AI如何被使用，從聯(lián)產(chǎn)到總結(jié)等各個(gè)方面。回想一下我們之前關(guān)于法律的討論。能夠總結(jié)法律方面的工作，這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

因此，在效率領(lǐng)域有一些這樣的機(jī)會(huì)，但我所熟悉的、真正具有示范性的大機(jī)會(huì)，那些可以作為燈塔、作為追隨機(jī)會(huì)的燈塔，仍然非常保密。

Michael Krigsman：它們之所以保密，是因?yàn)樗鼈円呀?jīng)找到了神奇的銀彈，還是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮锹淅锟奁幌胱屓魏稳丝吹?

Tim Crawford：說實(shí)話，可能也有一些在角落里哭泣的情況。沒人想在公共場(chǎng)合哭喊。我們想回來看看自己的傷口。是的，讓我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)。為了成功，你必須經(jīng)歷一些挫折。我想到的那些例子，都是相當(dāng)顯著的例子。但再次說明，我希望我能給你一些背景信息，但我不知道如何在不暴露是誰的情況下做到這一點(diǎn)。

Isaac Sacolick：看，我在尋找小例子，好嗎?他們之所以遲遲不宣布，是因?yàn)樗麄兒ε氯藗冞M(jìn)來，利用技術(shù)找到漏洞，以及AI做得不好的地方，然后他們就會(huì)因?yàn)楸静辉撟龅氖虑槎项^條新聞。所以他們正在慢慢推出這些技術(shù)，但我已經(jīng)開始看到面向客戶的代理出現(xiàn)了。今天早上我收到了一封來自銀行的電子郵件，關(guān)于能夠通過代理處理汽車貸款。我們討厭申請(qǐng)汽車貸款。這是一次糟糕的經(jīng)歷。所以，當(dāng)你開始看到這些被公開宣傳的小事情，人們正在做的事情，代理開始很好地幫助，你就知道市場(chǎng)上的一些事情正在發(fā)生變化。

Michael Krigsman：杰森·杰諾維斯回來了，他說，關(guān)于你支持的影子IT，當(dāng)影子IT介入時(shí)，企業(yè)架構(gòu)在什么時(shí)候會(huì)成為一個(gè)問題?

Isaac Sacolick：企業(yè)架構(gòu)仍然必須存在。我想說，很多企業(yè)架構(gòu)企業(yè)有點(diǎn)自視過高了。因此，那里必須有一定的制衡。但我認(rèn)為，如果你以正確的方式對(duì)待企業(yè)架構(gòu)，使其變得更模塊化、更像一個(gè)框架，而不是一個(gè)過度架構(gòu)的結(jié)構(gòu)，那么它就能容納影子IT。

Michael Krigsman：Tim，這是來自LinkedIn上的阿希什·帕塔克的一個(gè)問題，我將其轉(zhuǎn)給你。他說，購(gòu)買AI可能成本較低，但當(dāng)數(shù)據(jù)由AI服務(wù)提供商管理時(shí)，如何克服對(duì)數(shù)據(jù)隱私和安全的擔(dān)憂?在選擇AI服務(wù)提供商時(shí)，應(yīng)該考慮哪些關(guān)鍵參數(shù)?

Tim Crawford：這有點(diǎn)觸及我之前想要回答的一個(gè)問題，即為什么許多公司選擇購(gòu)買并使用內(nèi)置于其現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)用程序中的AI，而不是自行構(gòu)建。因?yàn)檫@些公司了解數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)治理方面的挑戰(zhàn)，并且他們能夠設(shè)置正確的防護(hù)措施。大多數(shù)企業(yè)企業(yè)并不一定知道如何應(yīng)對(duì)這些問題。這對(duì)他們來說都是新的。但這些企業(yè)應(yīng)用程序供應(yīng)商實(shí)際上有足夠的規(guī)模或能力來為許多不同的公司做到這一點(diǎn)。

一個(gè)思考這個(gè)問題的好方法是，我可以利用這些企業(yè)的成果，而不是自己摸索如何做最基礎(chǔ)的事情。不幸的是，IT企業(yè)做了很多假設(shè)。我們?cè)跀?shù)據(jù)中心看到過這種情況，他們認(rèn)為，哦，我的數(shù)據(jù)中心超級(jí)安全。猜猜怎么著?在我評(píng)估過的所有數(shù)據(jù)中心中，它們并不像你認(rèn)為的那么安全。所以問題是，你必須摒棄這些假設(shè)。除非你愿意在文化上做到這一點(diǎn)，否則真的很難確保事情能像你認(rèn)為的那樣嚴(yán)密無懈。

Michael Krigsman：Isaac，杰森·杰諾維斯想明確表示，他不同意影子IT(未經(jīng)IT部門批準(zhǔn)而使用的信息技術(shù))的做法。他認(rèn)為數(shù)據(jù)外泄的風(fēng)險(xiǎn)太大。如果要允許這種做法，就必須實(shí)施適當(dāng)?shù)陌踩刂啤２贿^，他確實(shí)同意，為了測(cè)試或概念驗(yàn)證，對(duì)應(yīng)用程序進(jìn)行負(fù)責(zé)任的沙盒測(cè)試是必要的。只是不能放棄安全控制。

Isaac Sacolick：我覺得我們不是在吵架。

我并不認(rèn)為影子IT是件好事。但我認(rèn)為CIO需要明白的是，影子IT，以及現(xiàn)在的影子AI正在發(fā)生，好嗎?他們不能筑起高墻阻止這一切。然后你可以回顧Tim的評(píng)論，想想我們能從人們的嘗試中學(xué)到什么，是我們服務(wù)不到位，還是他們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)或技術(shù)方面學(xué)得不夠，這些技術(shù)是我們已經(jīng)推出、他們可以出去使用的。所以我認(rèn)為真正的問題是，CIO們?nèi)绾伪O(jiān)控這種情況并作出應(yīng)對(duì)?

Michael Krigsman：好吧，所以你站在杰森那邊。我站在Tim這邊，因?yàn)槲覀€(gè)人認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)存在影子IT，那意味著一線員工沒有得到他們需要的支持，所以他們選擇繞過并自己動(dòng)手。但這就是為什么我說，我希望我們能站在一起，出去為此爭(zhēng)論一番。

Isaac Sacolick：要明確一點(diǎn)，我并不是說對(duì)影子IT放任自流是可以的。所以我們?cè)谶@點(diǎn)上要清楚。我談的是一種管理的方法，一種對(duì)影子IT的綜合管理方法。我并不是在說很多人認(rèn)為的那種放任自流。

作為CIO，你對(duì)企業(yè)有責(zé)任，對(duì)嗎?所以一方面，你需要做出艱難的決定，圍繞你做什么、如何支持企業(yè)、如何與企業(yè)互動(dòng)。所以我認(rèn)為，從協(xié)作的角度來看，影子IT可以非常強(qiáng)大，但你說得對(duì)。如果它失控了，想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，那當(dāng)然是有風(fēng)險(xiǎn)的。那可不是什么好事。但話說回來，這需要領(lǐng)導(dǎo)層具備成熟的思考，才能達(dá)到那個(gè)境界。

Michael Krigsman：馬丁·戴維斯說，作為服務(wù)的AI有可能將所有業(yè)務(wù)應(yīng)用程序變成簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)庫(kù)，上面加上一層AI來處理所有業(yè)務(wù)邏輯，不再局限于功能、目的等。我們應(yīng)該如何為這樣的未來做準(zhǔn)備和規(guī)劃?

Isaac Sacolick：這是一個(gè)偉大的愿景。但我認(rèn)為我們并不容易實(shí)現(xiàn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，我們一直有一個(gè)烏托邦式的互聯(lián)系統(tǒng)的愿景。我認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，真正取決于培養(yǎng)你的人才。技術(shù)變化如此之快，當(dāng)我談到轉(zhuǎn)型時(shí)，每18到24個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次。這只是下一波轉(zhuǎn)型，它有自己的語言、自己的風(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為這真正取決于是否有領(lǐng)導(dǎo)者在尋找機(jī)會(huì)，決定在哪里投入時(shí)間，在哪里進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，以及他們將如何發(fā)展，不僅僅是我們?cè)谂Φ某杀镜仁胶托剩俏覀內(nèi)绾握嬲淖兾覀兊纳虡I(yè)模式并發(fā)展，因?yàn)锳I是我們需要考慮的全新能力。

Michael Krigsman：Tim，最后由你來總結(jié)。

Tim Crawford：我實(shí)際上同意這個(gè)觀點(diǎn)。我認(rèn)為你需要考慮的一件事是，你如何加快轉(zhuǎn)型的速度?轉(zhuǎn)型是一個(gè)持續(xù)的過程。它沒有開始和結(jié)束。但你需要看看如何加速，不僅僅是加速你正在使用的技術(shù)和創(chuàng)新，還要加速你的企業(yè)，無論是IT內(nèi)部還是外部的發(fā)展。所以，這將在人員、角色、技能、再培訓(xùn)和技能提升方面要求變革，這些都將在這個(gè)過程中大量參與，還有你在企業(yè)內(nèi)外建立的關(guān)系也是如此。這對(duì)CIO來說是一個(gè)巨大的職責(zé)范圍，而且與他們過去在這個(gè)規(guī)模、這個(gè)速度上所承擔(dān)的職責(zé)范圍不同。

Michael Krigsman：好的，今天這一個(gè)小時(shí)我們討論了很多內(nèi)容。我要感謝Tim Crawford和Isaac Sacolick。非常感謝你們?cè)俅位貋恚c我們共度時(shí)光。真的非常感謝你們兩位。

Tim Crawford：感謝邀請(qǐng)我。

Isaac Sacolick：感謝邀請(qǐng)我，Michael。很棒的節(jié)目。