是什么把你帶到了這里，就會繼續讓你停留在這里——除非你停下來弄清楚為什么會發生這種情況。當項目脫軌時，人們很容易把注意力集中在緊迫問題上：解決眼前的問題，讓項目重回正軌，但除非你找到并解決問題的根源，否則你只是在為未來失敗埋下伏筆。

項目失敗不僅僅是錯過截止日期或預算超支那么簡單，它們會削弱信任、消耗資源，并導致效率低下，而恢復工作不僅僅是控制損失，它也是一個重新調整優先級、鞏固基礎、并為可持續成功制定行動方案的機會。在恢復過程中解決根源問題，可以為整個項目組合防止類似挑戰的出現定下基調。

項目失敗的原因

從表面上看，大多數失敗的項目都因為目標不明確、規劃不善、范圍蔓延或支持不足等問題而掙扎，但這些只是更深層次問題的癥狀。因此，忽視這些根源并不能解決問題，只會推遲下一次失敗的到來。

例如，目標不明確往往源于項目目標與企業整體戰略之間的不一致。如果與戰略優先級沒有明確的聯系，團隊就很難有意義地衡量成功，資源也會浪費在低效工作上。同樣，規劃不善通常源于在項目啟動階段跳過了關鍵步驟，如合理安排工作優先級、讓正確的利益相關者參與進來，或評估資源可用性。不切實際的時間表、預算和資源分配可能看似是主要問題，但它們往往是更深層次根源的癥狀。

解決這些根源問題會產生連鎖反應，使項目交付更加順暢，并降低重復犯同樣錯誤的可能性。

確保項目挽救成功的步驟

恢復工作不僅使項目與其目標重新對齊，還能發現可能破壞其他計劃的系統性問題。通過解決讓項目重回正軌的緊迫任務，你可以同時著手于為長期成功奠定堅實基礎的重要工作。

1.避免相互指責，但要清楚你是如何走到這一步的。從誠實、無指責的評估開始。這關乎事實，而非過錯。哪些決策(或缺乏及時決策)、失誤或外部因素導致了這些挑戰?問為什么，當你得到答案后，再問為什么會發生這種情況。重復這個過程，直到你找到可能的根源，這將幫助你解決當前的項目失敗，并防止在未來項目中重復同樣的錯誤。

2.重新審視項目的“為什么”聲明。每個項目都需要一個明確的目的：為什么要啟動這個項目，它打算實現什么積極影響?重置團隊對項目目標的理解，可以幫助重新聚焦努力并重建承諾。如果項目團隊不清楚成功是什么樣的，他們就不太可能幫助你實現它。

3.明確投資回報率。評估項目是否能夠切實實現預期的投資回報。如果實現原始目標已不再可行，那么可能是時候重新評估項目是否應該繼續進行。

4.確定原始目標是否仍然有效。有時項目脫軌是因為最初設定的目標已不再相關。團隊可能會看到這一點，并開始轉移焦點或請求變更。確保對這些變更進行評估，以確保回報仍然值得投資，并與企業的優先級保持一致。

5.讓每個人都參與進來。尋求項目所有相關人員的反饋，而不僅僅是主要利益相關者。有時，最好的見解來自那些能夠縱觀全局或擁有全新視角的人。

6.使其切實可行。確保新的項目限制條件(時間、范圍、成本)是與預期執行工作的所有利益相關者共同制定的。通常，項目在開始時沒有切實可行的時間表、范圍和預算，因為規劃過程中沒有包括項目所需的所有人員。不要犯兩次同樣的錯誤。

7.追究責任。建立一個責任模型，讓每個人都以書面和口頭形式積極承諾他們將完成的工作，并公開追究每個人的責任，以確保他們履行承諾。

8.言出必行。對不履行承諾的行為制定有意義的后果。缺乏后果會削弱領導權威，破壞團隊責任感。

9.履行受托責任。有時，最好的決定是停止一個失敗的項目。沒有什么比將時間和資源浪費在不再與戰略優先級相符的計劃上更能破壞企業的成功了。如果投資回報率不存在，你有責任及時止損，并將資源轉向能夠產生更大影響的計劃。

10.這次要花時間把事情做對。如果項目團隊在此過程中跳過了重要步驟，那么現在是糾正它們的時候了。無論是制定堅實的商業案例、明確需求，還是創建切實可行的時間表，都要確保在繼續前進之前打好基礎，但不要止步于此，利用這個機會評估企業正在進行的其他項目，在它們成為下一個需要挽救的項目之前，為它們的成功做好準備。

項目恢復中的領導力

有了行動計劃之后，還有最后一點需要評估：你在領導恢復轉型中的角色，這包括修復破損之處，但也要樹立確保未來項目成功的行為和實踐榜樣。作為領導者，要專注于將項目與戰略相結合、培養責任感，并建立一種文化，讓團隊感到有權交付有意義的結果。你的行動為如何應對挑戰定下了基調，并定義了整個企業成功的模樣。

每一個失敗的項目都是一個學習、改進和加強企業交付結果能力的機會。通過解決根源問題、重置期望并嵌入最佳實踐，你可以將即使是最麻煩的項目也轉變為長期成功的催化劑。你現在的行動將決定這次失敗是成為一種模式還是一個轉折點，所以，讓它發揮作用吧。