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近日，“創(chuàng)始人模式”被圈內人士討論得風風火火，但這種模式究竟是否適用自己的企業(yè)？近期硅谷投資人杰森·卡拉卡尼斯（Jason Calacanis）在一期播客中發(fā)表了自己的見解，這里為大家奉上高光摘要。

先說個題外話，在播客一開始，Jason來了個滑稽的開場，鼻子周圍沾滿了白色粉末，配上他活力四射地尖叫聲，生生演繹了一個Jason版的“創(chuàng)始人模式”。

1.非新創(chuàng)90年代創(chuàng)始人就這樣

雖然說整個互聯(lián)網都對“創(chuàng)始人模式”議論紛紛，這有點夸張，但它確實展示了90年代創(chuàng)始人模式的樣子。

Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人、企業(yè)家及投資者保羅·格雷厄姆（Paul Graham）最近的一篇關于“創(chuàng)始人模式”的博客文章引發(fā)了一場引人入勝的討論。這場討論讓整個創(chuàng)始人生態(tài)系統(tǒng)的人都參與進來，分享了他們對于如何經營公司的看法。

不過，雖然討論的人很多，但沒有誰能講出什么新意，因為它的確就是一個老概念。

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格雷厄姆提出的“創(chuàng)始人模式”起源于愛彼迎（Airbnb）聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官布萊恩·切斯基（Brian Chesky）在最近一次YC會議上所做的一次演講，格雷厄姆認為這是最令人難忘的演講之一。切斯基的演講挑戰(zhàn)了關于大型企業(yè)擴展的傳統(tǒng)建議。

他最初遵循了常見的指導原則，即“雇傭優(yōu)秀的人才，并給他們工作的空間”，但這導致了不佳的結果。相反，他通過研究史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在蘋果公司的管理風格，開發(fā)出了自己的方法，并已證明其成功。

根據格雷厄姆的說法，經營公司基本上有兩種不同的方法：創(chuàng)始人模式和管理者模式。直到最近，大多數人，甚至是硅谷的人，都隱含地認為擴展初創(chuàng)企業(yè)需要轉向管理者模式。

2.必須創(chuàng)始人模式？管理者模式也很香！

“并非每個人都能，也并非每個人都應該，處于‘創(chuàng)始人模式’”，風險投資家查馬斯·帕里哈皮蒂亞（Chamath Palihapitiya）在剖析格雷厄姆的博客時相當直接。“我讀的時候感到很困惑，因為大家都在不遺余力地稱贊它多么有洞察力，但當我讀的時候，我的第一個想法是，實際解釋它是什么，然后呢？下半部分在哪里呢？”

與格雷厄姆持相反立場，帕里哈皮蒂亞列舉了諸如帕洛阿爾托網絡（Palo Alto Networks）甚至微軟等公司，這些公司在管理者模式下實現了巨大的規(guī)模擴張。他甚至說，人們共同創(chuàng)造了“數萬億美元的市場價值，遠遠超過所有創(chuàng)始人加在一起的總和”。

3.過于理想：創(chuàng)始人永遠是對的？

在同一播客中，硅谷知名天使投資人大衛(wèi)·薩克斯（David Sacks）還強調了關于這兩種模式的討論在過去是如何以不同形式形成的，其歷史可以追溯到近40年前，當時就已經有相關的書籍問世。

他繼續(xù)解釋，最近的討論只是重新激起了舊有的話題，但卻帶上了與YC相關的品牌標簽，這種標簽在某種程度上推動了創(chuàng)始人模式的發(fā)展。

"創(chuàng)始人模式的問題，我認為這是一個過于簡單化和模特化的世界觀，PG [保羅·格雷厄姆]論文和YC模型中有一個隱式前提，創(chuàng)始人永遠是對的，生態(tài)系統(tǒng)中的其他人，尤其是傳統(tǒng)的管理者，他們要么會撒謊，要么會偽裝。”

另一方面，帕里哈皮蒂亞（Palihapitiya）繼續(xù)解釋，在硅谷，他遇到了兩種類型的人。一種是那些從第一性原理出發(fā)解決問題的人，他們會無情地解決行不通的部分；另一種則是其他人。

“這種心態(tài)，不僅限于創(chuàng)始人，對于建立成功的公司至關重要，具有這種心理構成的人往往會創(chuàng)建強大的企業(yè)。”

4.兩種模式都太極端，按需轉變才是重點

對于從未相信這種方法的人來說，切斯基（Chesky）和格雷厄姆（Graham）的解釋可能聽起來頗有見地，甚至具有挑戰(zhàn)性，但作為老生常談，他們關于YC生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)始人模式的言論似乎并不那么令人信服。

重要的是，要根據事物的發(fā)展變化，從一種模式轉變?yōu)榱硪环N模式。帕里哈皮蒂亞（Palihapitiya）表示，如果想讓企業(yè)取得成功，就必須有勇氣去改變那些仍需改變的事物。

他說：“大多數人沒有勇氣經歷那個過程中必經的艱難困苦，從而到達彼岸。”

與此同時，薩克斯（Sacks）持中立態(tài)度，他表示，如果創(chuàng)始人介入每一個細枝末節(jié)和每一個可能的決策，那么就無法實現最優(yōu)產出。然而，另一方面，極端地將每一項任務都委派給每一個人，事無巨細，也并非有益之舉。

他說：“你要找出平衡的方法是，運用最大化團隊或組織產出的總體原則。”

5.事實證明：存在另一種模式

可以肯定地說，格雷厄姆和切斯基關于創(chuàng)始人和管理者模式的討論重新點燃了一個幾乎人盡皆知的老概念。但是，考慮到當前硅谷及以外的地區(qū)涌現出眾多初創(chuàng)企業(yè)，推動創(chuàng)始人模式對他們來說是一種鼓勵。

不過話說回來，對于并非創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的人而言，你可能就不應該選擇創(chuàng)始人模式。

“那些自己沒有創(chuàng)業(yè)經歷的風險投資家們不知道創(chuàng)始人應該如何經營公司，而C級高管作為一個群體，其中包括了世界上一些最熟練的騙子，”格雷厄姆在他的帖子中說道。

然而，那些嘗試過這種方法并成功擺脫“創(chuàng)始人模式”的創(chuàng)始人所經歷的挫折，也確實表明：存在另一種方法。