CEO最重要的職責(zé)之一就是為股東創(chuàng)造持久的價值，然而，歷史表明，這一雄心是多么難以實現(xiàn)。在50年前的財富500強(qiáng)榜單上，只有15%的公司今天仍然在那里。許多曾經(jīng)的標(biāo)志性企業(yè)最終關(guān)門或被收購，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)人未能應(yīng)對他們認(rèn)為微不足道、不太可能、遙遠(yuǎn)的未來——或者他們根本沒有看到的風(fēng)險。

在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著錯綜復(fù)雜的風(fēng)險網(wǎng)絡(luò)，這些風(fēng)險的綜合影響很難預(yù)測和管理。當(dāng)幾個這樣的危險同時出現(xiàn)時，累積的影響可能會對企業(yè)的生存構(gòu)成威脅，這種復(fù)合風(fēng)險尤其危險，因為管理團(tuán)隊往往對它們的綜合影響準(zhǔn)備不足。雖然公司風(fēng)險管理流程跟蹤并努力減輕對企業(yè)的個別威脅，但它們很少評估同時發(fā)生的幾個沖擊的影響。

當(dāng)一家公司的復(fù)合風(fēng)險演變成一場全面的危機(jī)時，業(yè)內(nèi)同行、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和評論員不可避免地會猜測，該企業(yè)的管理層可能未能應(yīng)對迫在眉睫的威脅。例如，攝影設(shè)備制造商怎么可能錯過了智能手機(jī)革命，這場革命在他們制造出第一批數(shù)碼相機(jī)時摧毀了他們的業(yè)務(wù)?在大多數(shù)情況下，原因不是故意的無知或疏忽，而是預(yù)見性不足：未能確保企業(yè)識別潛在的復(fù)合風(fēng)險，或推遲采取足夠的行動來減輕其影響。隨著從地緣政治緊張局勢到氣候變化等復(fù)雜而深遠(yuǎn)的風(fēng)險不斷增加，CEO和董事會不能措手不及。

三種復(fù)合風(fēng)險

由于當(dāng)今企業(yè)所處的高度相互關(guān)聯(lián)的世界，復(fù)合風(fēng)險的威脅變得更加嚴(yán)重。復(fù)合風(fēng)險的起因通常被視為黑天鵝，或無人能預(yù)見的“未知的未知因素”，但在大多數(shù)情況下，潛在風(fēng)險是可以預(yù)測的。為了及早識別它們，領(lǐng)導(dǎo)人需要問一問，從網(wǎng)絡(luò)攻擊到技術(shù)中斷再到公共衛(wèi)生危機(jī)，哪些已知的威脅可能會共同造成復(fù)雜的風(fēng)險，應(yīng)該在他們的風(fēng)險緩解戰(zhàn)略中加以考慮。

復(fù)合風(fēng)險有兩個共同特征：復(fù)合風(fēng)險的特征與基礎(chǔ)風(fēng)險不同，復(fù)合風(fēng)險往往具有與基礎(chǔ)風(fēng)險不同的可能性或影響。此外，復(fù)合風(fēng)險分為三個不同的類別：關(guān)聯(lián)風(fēng)險、累積風(fēng)險和新風(fēng)險。

相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險是來自多個來源的業(yè)務(wù)威脅，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為這些來源互不相關(guān)，但實際上這些威脅在更廣泛的相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)中是關(guān)聯(lián)的。擾亂系統(tǒng)某一部分的單一事件可能會波及其他部分。例如，新冠肺炎疫情導(dǎo)致地區(qū)制造能力和全球集裝箱運輸能力下降——很少有公司預(yù)料到同一事件會引發(fā)這兩個風(fēng)險。同樣，在2008年金融危機(jī)期間，隨著危機(jī)的余波波及全球市場，各企業(yè)發(fā)現(xiàn)不同地理位置的供應(yīng)商和客戶紛紛倒閉。俄羅斯入侵烏克蘭給一些企業(yè)帶來了相關(guān)的復(fù)合風(fēng)險，比如原材料成本上升，以及國際消費市場的突然喪失。

在每一種情況下，一個單一的風(fēng)險——疫情大流行、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、地區(qū)性戰(zhàn)爭——本身可能是事關(guān)生死存亡的。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人意識到，如此重大的事件會擾亂他們的業(yè)務(wù)，但這些危機(jī)在相互關(guān)聯(lián)的商業(yè)世界中反彈的方式讓許多人感到意外。

第二類復(fù)合風(fēng)險是累積風(fēng)險，即一個或多個風(fēng)險隨著時間的推移積累起來，從而引發(fā)單一的重大沖擊。潛在的風(fēng)險通常是管理團(tuán)隊知道的，甚至可能受到嚴(yán)格的監(jiān)控。然而，這些指標(biāo)通常只跟蹤個別事件(例如，IT系統(tǒng)停機(jī)的頻率)，并將向高級管理人員發(fā)出警報的閾值設(shè)置得很高(例如，有一定百分比的帳戶逾期)。因此，領(lǐng)導(dǎo)人往往沒有意識到這些風(fēng)險的頻率或嚴(yán)重性正在上升。就像復(fù)利一樣，它們會累積，隨著時間的推移加劇威脅，部分原因是二階和三階后果可能不會被考慮在內(nèi)。例如，風(fēng)險框架可以估計在一次IT中斷期間丟失的交易的百分比，但不能估計丟失客戶的潛在終身收入或因反復(fù)中斷而造成的聲譽(yù)損害和可能的客戶外流。

作家馬爾科姆·格拉德威爾將這一臨界點定義為“臨界質(zhì)量的時刻、臨界點、沸點”。就像路上的一次顛簸可能不會導(dǎo)致輪胎松動，但更長的崎嶇路程會導(dǎo)致輪胎脫落，所以單個事件可能是可控的，但一系列事件可能會成為生存的威脅。一家工業(yè)公司瀕臨破產(chǎn)，因為不良收購、高負(fù)債和臃腫的資產(chǎn)負(fù)債表使其深深暴露在2008年金融危機(jī)的余波中。或者想想災(zāi)難性的工業(yè)事故：由于現(xiàn)代安全協(xié)議，單個故障點不太可能造成災(zāi)難，但同時發(fā)生的多個安全故障可能會成為危機(jī)。社交媒體是這種復(fù)合風(fēng)險的常見來源，因為一些負(fù)面的推文或帖子可能會像病毒一樣傳播，延續(xù)(可能是虛假的)敘事，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的聲譽(yù)。

復(fù)合風(fēng)險的最后一種形式，我們稱之為新風(fēng)險，涉及多種已知的重大風(fēng)險——無論是網(wǎng)絡(luò)攻擊、對商業(yè)模式的威脅，還是金融操作造成的漏洞——結(jié)合在一起，創(chuàng)造了一種具有鮮明特征的意外新風(fēng)險。潛在的風(fēng)險往往是長期的，如氣候變化、地緣政治緊張局勢或技術(shù)中斷的影響。最近幾年充分說明了在現(xiàn)有風(fēng)險的基礎(chǔ)上突然出現(xiàn)新風(fēng)險可能帶來的危險。背負(fù)巨額債務(wù)的公司能夠管理這一風(fēng)險——直到疫情重創(chuàng)了它們的回報。加密貨幣礦商對微芯片的高需求似乎與許多企業(yè)無關(guān)——直到疫情大流行導(dǎo)致的技術(shù)加速和供應(yīng)鏈問題導(dǎo)致全球芯片短缺，導(dǎo)致許多制造商停滯不前。

在大多數(shù)情況下，潛在風(fēng)險都在公司的雷達(dá)上。然而，這些風(fēng)險結(jié)合在一起可能帶來的新挑戰(zhàn)并非如此。風(fēng)險職能部門、管理層和董事會也沒有必要對自己駕馭這種復(fù)雜風(fēng)險的能力進(jìn)行壓力測試。

如何應(yīng)對復(fù)合風(fēng)險

作為負(fù)責(zé)平衡公司短期業(yè)績和長期繁榮的個人，CEO對應(yīng)對復(fù)合風(fēng)險負(fù)有最終責(zé)任。要控制這種威脅，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取四個步驟：確保他們的風(fēng)險治理計劃涵蓋復(fù)合風(fēng)險，驗證他們的團(tuán)隊是否為管理此類風(fēng)險做好了充分的準(zhǔn)備，利用眼界方法進(jìn)行投資，以確保復(fù)合風(fēng)險的長期載體不被忽視，以及在規(guī)劃重大戰(zhàn)略押注時考慮復(fù)合風(fēng)險情景。

加強(qiáng)風(fēng)險管理治理。例如，一旦風(fēng)險經(jīng)理確定了業(yè)務(wù)面臨的最大風(fēng)險，他們通常就會創(chuàng)建企業(yè)級風(fēng)險管理地圖。相反，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該考慮如何以及哪些單個風(fēng)險可以組合在一起，以創(chuàng)建新的復(fù)合風(fēng)險，特別關(guān)注可能個別較小但頻率較高的風(fēng)險(例如，IT宕機(jī))。通過客戶的視角而不是通過提供的產(chǎn)品來看待業(yè)務(wù)，可以幫助風(fēng)險經(jīng)理發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶離開的微小但反復(fù)出現(xiàn)的摩擦點。

所有風(fēng)險都可以通過正式的風(fēng)險管理流程進(jìn)行跟蹤。建立責(zé)任制至關(guān)重要，高管的績效記分卡與風(fēng)險管理目標(biāo)掛鉤，董事會定期更新管理層如何為復(fù)合風(fēng)險做準(zhǔn)備。建立早期預(yù)警信號將使領(lǐng)導(dǎo)人能夠看到風(fēng)險是如何演變的。例如，你正在監(jiān)測哪些領(lǐng)先指標(biāo)，以了解不斷變化或升級的地緣政治緊張局勢如何在短期或長期內(nèi)為你的業(yè)務(wù)帶來復(fù)雜的風(fēng)險?

在管理風(fēng)險方面運行“先驅(qū)者”。當(dāng)前的波動性導(dǎo)致許多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中采用情景，但大多數(shù)“如果”結(jié)構(gòu)并不涵蓋所有范圍的復(fù)合風(fēng)險。分析可能導(dǎo)致危機(jī)的因素可以幫助管理團(tuán)隊識別復(fù)合風(fēng)險及其在多個時間范圍內(nèi)的后果。在這樣的事前會議中，團(tuán)隊假設(shè)一個重大的負(fù)面事件(例如，銷售額下降75%)，然后向后工作，想象這樣的情況可能會如何發(fā)生。客戶可以使用哪些產(chǎn)品來替代你的產(chǎn)品?是什么原因會導(dǎo)致他們互換呢?什么事件會嚴(yán)重?fù)p害公司的聲譽(yù)?

在研討會或高管務(wù)虛會期間，來自企業(yè)內(nèi)外的未來學(xué)家和其他專家可以幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊認(rèn)識到他們原本可能不會考慮的復(fù)合風(fēng)險。成功的事前調(diào)查的關(guān)鍵是要有一種“挑戰(zhàn)者”的心態(tài)，并審視各種情況，在這些情況下，復(fù)雜的風(fēng)險會導(dǎo)致危機(jī)。

使用遠(yuǎn)景規(guī)劃方法。許多復(fù)合風(fēng)險源于氣候變化、市場或商業(yè)模式創(chuàng)新或消費者行為變化等具有長期時間范圍的趨勢，這些風(fēng)險往往會緩慢積累，直到它們達(dá)到對企業(yè)的生死存亡的臨界點。遠(yuǎn)景規(guī)劃方法可以幫助管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)對可能在不同階段出現(xiàn)的風(fēng)險，方法是著眼于三個視角：第一，維持和捍衛(wèi)核心業(yè)務(wù);第二，培育新興業(yè)務(wù);第三，創(chuàng)建真正的新業(yè)務(wù)。

解決最后一個問題對于緩解長期風(fēng)險尤為重要。例如，許多能源公司在繼續(xù)依賴化石燃料的同時，仍在投資于業(yè)務(wù)的脫碳。同樣，大多數(shù)汽車公司都在開發(fā)電動汽車，同時繼續(xù)銷售汽油動力汽車。本質(zhì)上，遠(yuǎn)景規(guī)劃方法使公司為下一次行業(yè)顛覆做好準(zhǔn)備-這通常以復(fù)合風(fēng)險的形式出現(xiàn)，例如監(jiān)管改革、消費者行為轉(zhuǎn)變和技術(shù)進(jìn)步的組合。

下大賭注應(yīng)對長期風(fēng)險。作為遠(yuǎn)景規(guī)劃方法的一部分，CEO需要做出能夠從根本上改變企業(yè)軌跡的重大戰(zhàn)略押注。這樣的投資使一家公司能夠與其行業(yè)一起發(fā)展，并在此過程中對沖長期風(fēng)險。然而，這些豪賭不應(yīng)旨在中和單一風(fēng)險，而應(yīng)旨在緩解該企業(yè)面臨的眾多威脅，因為行業(yè)中斷可能源于一系列風(fēng)險。

復(fù)合風(fēng)險往往被風(fēng)險管理職能部門、CEO和董事會遺漏。然而，當(dāng)它們不被識別、不被監(jiān)控、不被解決時，它們可能會威脅到企業(yè)的生存。隨著不斷加劇的地緣政治緊張局勢、快速的技術(shù)變革和其他具有廣泛影響的長期威脅，CEO們需要確保他們的企業(yè)跟蹤不同風(fēng)險之間的相互作用，并為同時發(fā)生的多個危機(jī)做好準(zhǔn)備。