通常情況下，數字化轉型工作的成敗要很長時間才能明朗，經常發生的情況是，數字化轉型已經實施或者甚至已經完成，才發現偏離了目標。即使在“成功”實施的情況下，企業也經常發現，盡管他們的努力表面上看起來像是一次勝利，但他們并沒有實現最初該計劃的目標。

雖然無效的實施計劃、糟糕的執行和不充分的變更管理可能都是關鍵因素，但令人失望的轉型結果通常可以追溯到一開始：發現和規劃工作。通過花足夠的時間正確地了解客戶和用戶的期望及其期望的體驗，認識到當前流程的挑戰和好處，并闡明明確定義的愿景，可以提高企業創造價值的能力。

在高管們被期望用更少的錢做更多事情的經濟環境中，他們面臨著越來越大的壓力，要求他們展示成果，并立即展示，這迫使他們優先考慮速度，有時會縮短最初的發現和規劃工作。事實上，我們最近的研究發現，商界領袖經常阻礙他們公司的數字化轉型努力。雖然企業必須靈活、快速地交付轉型努力以跟上競爭，但至關重要的是，他們的努力必須經過深思熟慮的規劃和范圍-否則他們可能無法實現目標和目的。

下面，我們概述了當企業未能建立對當前狀態的可靠理解并定義客戶和用戶體驗的愿景時所面臨的常見陷阱，我們還引入了一種方法，該方法可以帶來嚴謹、平穩過渡并建立動力，以確保企業最大限度地提高其轉型之旅的ROI和速度。

常見的轉型陷阱

在一個“敏捷”、“快速失敗”和“測試和學習”充斥著董事會和休息室言論的市場中，急于開始開發和實施工作往往會導致愿景開發和路線圖的加速。雖然這可能會加快轉型時間表，但也增加了達不到轉型目標和目的的風險。

未能完成徹底的發現和展望工作的企業有可能成為四個常見陷阱中的一個或多個的受害者：

1、關注低價值領域或不常見的問題

隨著轉型努力的開始，情緒和軼事往往主導著敘事，這可以為客戶或員工提供關于運營和體驗痛點的有價值的見解，有助于集中精力，但是，當這些敘述被作為主要輸入時，企業就會遇到問題。

通過開發經驗框架來評估和確定重點領域的優先順序，企業可以更好地了解潛在影響，并獲得從一線執行者到高管領導力的所有協調和支持，這有助于防止企業在細微問題的解決方案上投入太多精力，而忽視其他具有更廣泛影響的問題，它還有助于建立意識，推動企業沿著變化曲線前進，并最終推動采用。

2、對體驗的誤解

如果沒有數據和研究的支持，關鍵決策者的過度自信、偏見和機構群體思維可能會對轉型戰略造成嚴重破壞。如果領導者未能真正洞察他們尋求解決的問題，這可能會導致他們將目標建立在錯誤的假設之上。隨著學習到更多的信息，這通常會導致在轉型過程中重復工作或回溯——或者更糟糕的是，針對不適當的驅動程序全面實施解決方案。

通過有針對性的調查和人種學研究，客觀地定義體驗驅動因素，幫助他們理解當前環境，并確定提供真正價值的未來愿景。

3、標本兼治

了解問題和痛點的真正根源是一項艱巨的任務。確定解決方案的興奮——尤其是利用創新和新興技術的解決方案——不應超過挖掘企業面臨的挑戰背后的“原因”這一關鍵步驟。發現問題的根本原因是否真的受到了影響，或者只是解決了一個癥狀，這一點至關重要。如果不做必要的盡職調查，企業可能會創建一個令人興奮的新解決方案，但卻無法發揮作用。

雖然應該認識到，可能需要在短期內解決癥狀，以改善體驗或提供操作上的提升，但這不應成為長期解決辦法的替代品。

4、錯誤計算潛在的服務和運營收益

通常，在沒有充分了解對客戶或員工體驗和流程的潛在影響的情況下，轉型能力和機會就進入了詳細的設計和開發。發展對當前狀態的合理理解不僅僅是定義理想的成功衡量標準，如OKR和KPI，它應該包括客戶痛點和行程的經驗證據，并量化運營和過程努力。

通過對當前流程和經驗以及對它們的潛在影響的深入理解，團隊可以對轉型工作和成功建立適當的期望。

雖然目前的市場需要速度，但這不應被用作匆忙完成轉型發現和規劃過程的理由。相反，目前對管理人員的期望是用更少的資源做更多的事情，并更快地交付結果，這應該迫使領導人將更多的精力放在發現和規劃階段，以確保他們能夠快速而自信地完成開發和實施工作，加快實現他們的目標。

一種以人為中心的發現方法——快速

要啟動有效的轉型計劃，企業應該采用一種利用兩件事的方法：服務設計和價值定位。通過這樣做，他們可以形成有意義的當前狀態洞察和未來愿景，克服上述潛在陷阱，并建立對經驗和過程的堅實理解。服務設計是一種通過客戶或用戶的視角重新想象體驗和基本運營流程的方法。價值目標是一種過程分解方法，它通過對工作努力和活動的詳細分析來加速識別人員、過程和技術機會。

通過使用服務設計和價值目標，高管可以制定有意義的當前狀態洞察和未來愿景，以克服上述潛在陷阱，并建立對經驗和流程的堅實理解。

以人為中心的方法了解當前狀態并將概念轉化為現實世界，從而實現了連續、可重復的模型，確保嚴謹、平滑過渡并建立勢頭。

以人為本的發現方式

以人為中心的方法了解當前狀態并將概念轉化為現實世界，從而實現了連續、可重復的模型，確保嚴謹、平滑過渡并建立勢頭。

• 全面了解背景和未來愿景，并確保保持一致以打破孤島
• 理解和分解當前的內部和外部流程、痛點和未來愿望，以檢驗假設并為設想提供信息
• 通過詳細的流程評估，評估工作活動努力和表面機會領域
• 在設想的服務藍圖中規劃業務和技術能力
• 制定問題陳述和假設，以指導調查和轉型
• 開展人種學研究，挖掘內部和外部所需的經驗
• 通過服務設計、故事講述和原型制作，將概念帶入生活
• 根據業務優勢和影響確定功能的優先順序，從而確定前進道路

使用這種方法，你可以創建一個經過深思熟慮定義的計劃，使你和你的團隊能夠快速完成開發和執行階段，幫助你更快地交付結果。

結論

扎實地掌握體驗和流程并定義未來愿景只是轉型努力的一部分——但可能沒有哪一項更關鍵。一旦轉型努力偏離了軌道，它可能永遠不會得到糾正——或者更糟糕的是，它甚至可能直到為時已晚才被注意到。利用結構化方法來框架、評估、設想和定義所需的體驗和流程，是幫助你成功定位轉型之旅的一種重要方式。