近日，由輕金融特別策劃并推出的采訪報道中，輕金融與京東金融實戰團隊進行了一次深入交流，雙方深度解析了銀行數智運營體系之破局、開局、布局問題。

以下為采訪內容正文：

重劍無鋒，大巧不工。

豐富的業務場景、龐大的客戶群體、倍增的交易規模，造就了中國金融機構數字化轉型的重劍模式。該模式，不同于其他行業的輕量化Saas再造，而是以數字基礎設施的全面建設，重構了金融行業運營的底層邏輯。

重劍已鑄，未見威力。金融行業搭建了龐大的數字基礎設施，有數字工具卻欠數字能力，缺少相匹配的行業Knowhow，致使業務增長效果差強人意。如何在夯實數字設施的基礎上，全面激活數智運營能力，實現“運營提效-用戶體驗-業務增長”的正循環？

京東金融運營團隊作為互聯網技術的“原住民”，這個業界唯一融合了ToC與ToB運營能力的隊伍，從零起步，歷經十年實戰，運營超4.6億活躍用戶，持續迭代行業Knowhow，沉淀了一套完備的數智運營方法論。

本文期待，走進運營一線，探索增長之道，為傳統金融行業打開一扇數智運營的新窗口。

一、用好數字化基礎設施這把“重劍”

金融機構要如何運用好數字化基礎設施，將這把數字化“重劍”舞起來？

（一） 行業共識：構筑統一的數字底座

做好關鍵基礎設施建設“自主可控”，既是國家數字化發展的戰略，也為銀行業未來業務發展爆發式增長提供強大的基礎底座支撐。這就像金融科技的一場硬仗，打過去了就能推動業務發展進入新的發展階段。

擁抱數字時代，當前“科技轉化”已經是銀行數字化轉型的一個關鍵目標。

2019年，央行印發《金融科技發展規劃（2019-2021年）》，推動金融機構部署科技戰略。期間，國有六大行整體科技投入，由716.76億元突破千億，2022年增長到1165.49億元。龐大的科技投入，大型銀行的數字化基礎設施建設已然走進國際領先行列。

然而，技術的基礎設施建起來了，又為銀行帶來怎樣的價值？一個銀行業常被提及的現象是，多家國有大行的零售客戶已經突破6億，不少股份行零售客戶也破億，然而作為業務主戰場的銀行APP卻缺少爆款產品，其粘性和體驗也與互聯網平臺有不小差距。

這一現象反應出的正是“科技轉化”的問題，如何將硬核的金融科技轉化為真正的業務增長？其背后離不開“運營”二字，無運營，不增長，數智化運營體系的構建對銀行未來發展至關重要。

根據德勤《銀行業2030：智慧運營賦能銀行業務“內涵式”發展》報告，面對內外部不斷變化的環境，銀行運營正經歷著三個階段轉型：一是從傳統分散運營向以數據、活動、系統的不斷集中為典型特征的“集中化”運營轉型，二是在集中化基礎上不斷優化前中后臺分工，打造“大運營”模式，三是從以“成本效率”為重的操作工廠模式轉為注重體驗的“數智運營”模式。國內銀行業普遍處于前兩個階段，正在加速運營模式向第三階段轉變。

構建涵蓋全行營銷、運營的統一數字底座是支撐銀行走向數智運營的基石。在統一數字底座之上，能完成銀行數據資產的全量、全域、實時采集，打通用戶資產、營銷資源、權益積分，并能完成營銷策略的快速構建，分發，鑄造這一把“重劍”方能支撐銀行走向數智運營的新時代。

要實現新的價值增長，銀行運營體系必須走向數智化，用“互聯網思維”去做精細化營銷、運營，貼近用戶個性化需求，形成敏捷、可迭代的運營方法。

正如開文提到的，重劍無鋒，大巧不工。銀行要做好增長運營，最根本的目標還在于，在金融科技基礎設施的領先優勢之下，能夠將“人”的能力與“數字化”能力進行更深度的融合。其關鍵是，把握住“勢”與“式”。下文將詳細拆解，銀行究竟應當如何搭建數智運營體系，在金融科技鑄造的這把“重劍”之上，發揮“業務增長”的功效。

（二）方法論：構建一站式的數智運營體系

“從1020年尺度看，接下來將是數智化帶來顯著效益的黃金發展期，這一時期也是數智化的最佳實踐全面擴散的1020年。”《數據增長模型》一書指出，數智化是一次新型數字商業基礎設施的重構、遷移和切換，是以消費者運營為核心的數字商業生態重構。

迎戰數智運營，商業銀行亦面臨著一系列切實的痛點。

一是銀行發展業務的本質是成本和效率的平衡，獲客成本居高不下；二是運營、互聯網思維的人才欠缺，總行、分行的組織架構協調效率不足；三是銀行有非常多分散的營銷、運營系統，構建起的運營體系多是單點煙囪式的，缺乏整個系統的橫向串聯，沒有形成一站式或一盤棋的運營系統。在這之上，銀行自己對于運營系統的應用和使用依然是相對欠缺的。

構建一站式的數智運營體系，銀行需要從頂層框架設計、“前-中-后臺”數智化運營體系搭建、關鍵能力構建三個層面有序推進能力體系的建設。

（1）頂層框架設計

要真正搭建“全局一盤棋”的數智運營體系，會涉及諸多產品條線和內部資源的綜合運用，這是一項龐大的系統性工程，是一場打通“自上而下、由內到外、從線上到線下”無數環節的數智化重塑，更需要去轉變經營理念、融入多元化場景運營以及推動銀行運營管理機制轉型。構建有全局視角的數智運營體系，并非一日之功。

金融機構需從“成本-效率-體驗”三大維度重新設計運營架構，構建正確的數字化運營戰略，定義運營目標，量化運營成果。一套“全局一盤棋”的數智運營體系要做到“看起來”、“用起來”，保證營銷運營能夠支撐銀行所有業務領域， “不重不漏”。

（2）數智運營體系搭建

數智運營需要構建起，包含基礎設施、平臺、前端應用的“前-中-后臺”一套完整的體系。

首先是1個底座，即數智化的基礎設施，重點是“數”、“智”平臺，這也是金融機構數字化轉型的基石。金融機構可以通過混合多云技術，搭建信創支持、自主可控的數字基礎設施，用統一的邏輯“一朵云”實現更敏捷、更開放、更高性價比和一致體驗的云架構，助力業務運營和整體運營體系的數智化升級。

其次，從IT成本降低角度，需構建適合業務規模和敏捷性的統一云環境，實施統一的云治理和云效率的技術規范體系。同時，通過將傳統軟件基礎設施的全面容器化，將現有虛擬機遷移到容器中，以統一的應用管理模型，和數據管理模型，實現以應用為中心進行統一調度，可有效降低IT支出。

第三，與減少IT支出相比，業務的可移植性和穩定性比成本更為重要。采用異地多活架構，使得業務在中斷時實現快速自動遷移，在流量峰值可以充分利用云的爆發彈性能力，也成為建立業務彈性和抗脆弱性的主要方式。

第四，底座之上，要完成面向全行條線、各項業務的企業中臺建設。中臺的建設要滿足兩個需求，一是用統一平臺收口銀行各業務條線運營活動及內容信息，集中運營管理營銷資源、營銷渠道，從而有效提升營銷運營效率，實現營銷運營全流程數字化、智能化閉環。二是對運營公共服務能力進行整合、提升、沉淀和復用。

最后，最頂層的是運營前臺，包含多業務條線、多運營場景、多觸達渠道。

數智運營體系的上層應用，既要覆蓋零貸、信用卡、支付等銀行多業務條線，還要涵蓋活動（活動申請、活動搭建、投放觸達、數據分析）、流量（投放策略、流量管控、流量分析）、SCRM（社群運營、營銷玩法）、電銷（客戶管理、外呼管理、銷售管理、AI輔助）、渠道（玩法工具、投放工具、營銷活動、數據分析）、會員（會員等級、會員活動、會員積分、會員權益）、內容（內容管理、權益打賞）等各運營場景能力建設，還需覆蓋App端、微信生態、官網等全觸達渠道。

（3）關鍵能力構建

要數智運營體系發揮價值，在完整體系之上，金融機構需要構建四大關鍵能力：要構建敏捷、統一、實時、易用的數智系統；要建立數據驅動的運營體系和機制；善用量化策略驅動個性化精準營銷；組織機構和協同機制的適配、進化也亦是必不可少的。

敏捷、統一、實時、易用的數智系統。要達到這樣的“數智化”，銀行面臨著諸多挑戰。無論是系統構建還是運營模式都需要有理論的體系去支撐；底層數據積累有充足優勢的背景下，如何構建龐大的標簽體系、實現實時計算等；應用系統層面，如何以最低成本、最快速度開啟AB實驗等。

構建領先的銀行數智運營體系，要將分散在各系統的業務管理數據進行集成，并以集中化和工具化的手段對數據進行統一分析、統一可視，實現面向全業務管理數據的聚合，全局一盤棋可視化統籌起來，提升全行運營效率。

數據驅動的運營體系。數據就是力量，要將數據升級為重要的生產力要素，需要一套完整的洞察體系，包括銀行從數據埋點到用戶全生命周期的數據洞察，再到業務增長機會以及主要發展趨勢的預判。這是一個全方位閉環的數據洞察體系，能夠支撐銀行大幅提高運行效率，實現主動運營和高效運營，提供決策支撐。

量化策略驅動個性化精準營銷。這是能夠讓銀行的運營體系更加強大的存在。在各個應用系統優化與應用中，需要強大的數據策略作為支撐。通過量化策略的后置校準，可以打破銀行運營驅動前置判斷的單一模式，前置做隨機測試，后置做模型校驗，最后通過模型實現用戶千人千面、不同偏好的最優匹配，從而實現營銷增長的最大化。

組織架構和協同機制的優化。以京東金融運營體系為例，平臺層從CEO視角去做運營經營，是一種解法。從底層架構上形成數據中心團隊和中臺產品團隊的協同；利用疊加量化策略團隊在中間的潤滑作用，各業務條線運營團隊協作，打造統一運營前臺，實現以轉化為目標APP用戶增長。02

當然，銀行一站式數智運營體系的構建，并非沒有“捷徑”可走，目前很多銀行選擇與第三方廠商合作可以縮短構建路徑，達到降本增效的效果。

二、站在用戶視角是數智運營的“起手式”

回歸以用戶為中心的運營理念，站在用戶視角是揮動數字基礎設施這一“重劍”的起手式，也是做好數智運營的基礎。

（一）運營誤區：關注單業務損益，忽略全行客戶價值增長

當前經濟形勢下，發力全域用戶增長，是所有金融機構的共識。進入一個以用戶為中心的時代，金融服務場景更加多元化，需求更加個性化，如何構建以用戶為中心的用戶運營和全域增長體系，成為金融機構必解的命題。

但銀行是否已經做好了“以用戶為中心”？

銀行面臨的是，以產品條線、業務板塊為中心的傳統運營理念深入銀行體系，現有的實際運營手段，更多還是圍繞著單業務線、單產品線進行，獨立承擔損益，并沒有真正圍繞著“用戶”的生命旅程來進行針對性營銷運營，這對銀行來說會潛移默化形成巨大的損失。轉向以用戶為中心并不容易，這意味著組織協同機制的融合、重塑，更需要一種全新的經營理念。

以一個信用卡用戶的旅程為例，在傳統的組織邏輯中，信用卡團隊不單獨核算收益和損益結果，讓用戶做信用卡12期的分期并沒有太大收益。但假設一個用戶信用卡分了12期，在回到APP的過程中，恰巧在還款鏈路中進行了財富、基金購買。站在銀行整體收益角度，單一渠道投入就帶來了多渠道LTV（生命周期總價值）。

數字化經營最終的結果，對于銀行來說，一定是實現銀行所有客戶的增長，等于銀行所有客戶在所有業務線上的LTV減去銀行在所有業務線上的獲客成本。對業務增長產生裨益的數智運營系統，也必然是遵照以用戶為中心設計，能夠在平臺上追蹤用戶全生命周期的動作，實現統一化的用戶運營、營銷、管理，實現價值最大化。 （二） 經營思路：回到用戶為中心，重構人貨場

“流量困境”一直以來都是銀行業務發展所困擾之處，其本質直指觸客、獲客、活客、留客等方面的重塑。

用戶是誰？用戶在哪里？用戶需要什么？通過什么途徑觸達用戶？如何幫助用戶實現價值？

銀行業需要回答這些問題，并打造為用戶匹配不同渠道的敏捷供給（產品與服務）能力。

從這些問題出發，更容易找到數智化運營的實操方向。具體來看，一是銀行經營導向上要從產品導向轉向用戶導向，二是經營目標上要從用戶規模轉向用戶價值，三是應用數字化從實現數字化到業務數智化。

（1）回到以用戶為中心

真正的“用戶為中心”，可以理解為從客戶剛開始接觸到該銀行，到深入交互，產生興趣和轉化行為，在需要的時間、地點（場域），綜合性打通銀行的線上、線下渠道，通過數智化手段，為客戶推介合適的產品和服務。簡單來說，運用數智化技術，在合適的時間，向合適的客戶推廣合適的產品或服務。

在“用戶為中心”的新經營模式之下，與客戶的關系是銀行應對內外部競爭壓力的關鍵，銀行需要將為客戶創造價值作為生存發展的最終指南。

（2）重構人貨場

基于客戶生命周期或旅程的運營方法論，將業務目標，以“人”即用戶為中心，由“貨”承載，包括金融產品、服務、內容等，通過策略中樞形成策略快速匹配，在恰當“場”即場景、渠道、恰當的時機、以恰當的方式精準觸達客戶，提升用戶體驗和轉化，實現數智化營銷運營支撐業務增長。

具體而言，需要打破并重構“人貨場”的邊界：

首先，是做好人貨邊界重構，線上線下融合、提升客戶體驗搶占客戶時間，獲取更多全周期價值貢獻。

其次，是場景重構。創新業務驅動傳統渠道數字化變革，基于場景重構“人貨場”關系。

最后是供需重構，基于客戶需求打通不同渠道的敏捷供給。

萬字長文：拆解銀行數智運營之困！_基礎設施_03

（3）數智系統支撐

“以用戶為中心”的運營理念對數智運營系統的構建提出了新的要求。通過構建數智化策略中樞能力核心，連接數據端、用戶觸達渠道、營銷活動、權益系統等，通過數智運營中臺匯聚和協同營銷運營策略，賦能靈活的銀行客戶運營實踐，能夠協助營銷運營各相關環節提升客戶留存和轉化。

這種模式可以有效打破系統間煙囪豎井的狀態，建立結構化的策略、數據、功能分層，按業務需求靈活組合，提高營銷運營業務效能和業務價值。

相關的客戶用戶旅程、全生命周期的數據等可通過支撐層如數據中臺進行，營銷運營過程所產生的數據會進入到數據中臺中進行收集、分類、計算、被調用等。

客戶、產品、內容、活動、線上線下渠道，則通過營銷運營中臺系統的策略中樞將對客戶的運營策略進行統一起來。

通過策略中樞進行客戶營銷運營執行，獲取相關執行的反饋數據，通過數據中臺或大數據平臺對這些數據（實時、批量、業務數據、生態合規數據等）進行加工，包括實現標簽、指標及報表分析等反饋給企業平臺中，供下一輪次營銷運營使用。通過不斷的實驗及敏捷迭代能力，實現精準化、數智化運營。

三、行業Knowhow方能內化為“劍法”

行業Knowhow是揮動“重劍”的制勝劍法，但要形成劍法，離不開真實場景的磨練。

（一）案例分析：一家股份銀行的數智運營體系構建

告別了傳統拼規模的增長路徑，銀行業進入了新的“價值增長”新階段。新的增長引擎在何方？數字化、智能化、場景化等成為銀行業解放生產力，實現新增長的重要驅動因素。可以說，這是一場破舊立新的自我革命。

長尾客群的個性化運營，往往是銀行比較難做到的。某股份制銀行為了提升零售長尾客群對業務的貢獻度提升，在2019年的時候構建了統一數字化營銷運營平臺?；谠撈脚_，隨后又搭建了線上數智化運營體系。

該股份行的數智化運營體系構建，借助了京東云的力量。

建立統一的數字化營銷運營平臺、搭建線上數字化運營體系、實現銀行自身數字化運營能力提升、實現業務增長，這是這家股份行在數字化營銷運營平臺構建之初的四大訴求。

京東云一方面幫助該行搭建運營策略中臺，將商機、活動、權益、話術等策略整合包裝統一傳遞給客戶，可通過簡單“拖拉拽”的模式快速部署策略；另外一方面幫助該行手機銀行進行精準營銷，在統一數字化營銷運營平臺上，所有組件都是自由定制以及參數化和智能化的，每一個資源位都可以靈活調節。此外，京東云還和該股份行共同構建了APP為主，附加其他的AI渠道、遠程渠道的線上運營模式。

該股份行在數智運營體系之下，面向長尾客群推出了直客經營的模式。不同于銀行傳統的零售客戶運營，直客經營則是將理財經理、客戶經理難以觸達到的這部分客群，通過數字化運營線上體系直接服務客戶。通過智能化能力進行分層經營，可以覆蓋大量的長尾客戶，其出客量可達億級。

多年下來，該股份行的這套數智化運營體系運行效果是明顯的。該數字化運營中臺打通了行內18個系統，今年以來上線1100余條數字化運營策略，覆蓋超1億用戶，精準觸客超5億次，相較傳統方案基金產品點擊率提升45%，構建了先進、敏捷、智能的智能營銷運營系統。

在銀行業，產品運營、用戶運營、渠道運營被頻繁提及，其根本目標正是“增長運營”。要構建領先的數智化運營體系，具備面向用戶增長的多重能力，銀行亟需注入“Know How”的能力。

（二）破題之道：京東云金融增長云

在一次促銷活動中，京東金融運營人員手滑把19.88元的補貼配置成了15.14元，反倒收獲了極高的點擊和轉化。運營團隊圍坐一起一通分析，這才發現，原來用戶看習慣了19.88、9.9這類的優惠金額，15.14這個數字反倒增添了營銷活動的真實性與新鮮感，激發了點擊領取。運營團隊也將這個經驗吸收運用在了后續的運營活動中，既降低了補貼成本，又提升了轉化效率。

像這樣的實例還有很多。

“一次成功的運營，來自于九十九次的失敗?！睂氋F的運營方法論是在長期的運營試驗、反復迭代中沉淀下來的，這些積淀組成了京東云獨有的數智運營Knowhow。

這些Knowhow不僅有效，還是實時迭代的。運營是隨時間不斷變化的，憑一招鮮并不能吃遍天。京東金融在日積月累的運營操盤中，反復迭代優化出最新、實時、有效的運營手段。

“回顧我們數智化運營體系形成的土壤，核心還是在Knowhow的層面。”京東金融運營團隊向輕金融表示**，**運營能力架構、數據策略架構，運營能力架構里面包含的活動運營、產品運營、流量運營、渠道運營、用戶運營等方面如何做，以及如何分工協調都是銀行關注的。

回歸運營的根本邏輯，拼的是一線的基本功，一旦把基本功做好了，自然而言會帶來顯著提升的轉化效果，這是京東云金融增長云帶給銀行的價值。

京東云基于過去20年在零售、金融行業互聯網運營、用戶運營的經驗，沉淀了一整套的用戶運營方法論，涉及到工具、數據、運營策略以及生態體系。這套體系，支撐了京東零售近6億、京東金融4.6億活躍用戶的兩款超級APP的運營，在用戶旅程、精細化運營、精準營銷領域都形成了標準的SOP和取之即用的成熟方法論。

這套金融增長云解決方案，將數智運營Knowhow以“一個增長公式+一種轉化思路+一套決策體系”的方式賦能銀行等金融機構。

（1）業務增長公式

對于“增長運營”，京東云給出業務增長的公式：業務增長=流量×轉化×流程×客單價值。其中，流量+留存客群是銀行的流量場，即銀行的MAU；而轉化和客單價值，其核心是銀行AUM的提升。這需要銀行在客戶洞察的基礎上，打造客戶全旅程、全生命周期的數智化運營體系。

例如，手機銀行作為銀行業的第一入口，普遍面臨著拉新難、活躍度低等難題。京東云做數智化運營體系，具有天然的優勢，他們是市場上唯一一家做技術服務里，有完整金融低頻+高頻場景的營銷運營經驗。

目前，APP已經成為了銀行、保險、證券等行業的線上運營、客戶運營的主陣地。據行業調研展示，手機APP的NPS每提升1%， 客戶關系NPS將提升0.239%。對于金融機構而言，京東金融APP的運營經驗與當前銀行APP作為第一流量入口的模式更為匹配。

以金融APP拉新為例，京東金融APP依托消金業務下財富業務去導流，消金用戶向財富用戶去轉化。輕金融了解到，進入運營3.0時代，京東金融APP在運營打法上形成了交叉業務的“黃金鏈路”運營。一方面，在組織架構上，APP的用戶運營、產品運營以及基建決策等都在同一平臺層，協調機制靈活、敏捷；另一方面，從用戶視角的黃金鏈路去做轉化，能夠提升效率。

（2）從MAU向AUM轉化

如果說MAU（月活躍用戶數量）體現的是流量，AUM（資產管理規模）則是價值增長的表現。

這兩年，銀行業在線上平臺積累了大量活躍用戶，但MAU如何向AUM轉化？如何提高單客價值？京東云將京東金融數智化運營的經驗沉淀出一套能力體系，輸出為銀行復用。促進APP用戶到銀行客戶的轉變，推動數智運營從擴大外延全力獲客、流量盤活到流量留存、變現的階段遞進。

（3）CEO視角的經營決策

在組織架構方面，京東科技還搭建整個數字化運營的組織體系實踐和迭代。經過多輪的組織體系轉型，C端平臺戰略已經提升到CEO一號位戰略，足見當前的組織架構真正做到了以用戶為中心，以用戶為視角做整個所謂組織體系的架構設計和人員分工。

此外，京東云金融增長云也有支撐數字化運營的產品和系統能力。金融增長云脫胎于京東金融的運營、風控團隊，在數字化風控方面有豐富經驗。如今借勢京東言犀大模型，優勢更加明顯。

目前，在營銷運營領域，京東云金融增長云服務覆蓋四大行、近10家股份制商業銀行，將先進的運營經驗，更懂銀行業務。

四、大模型是數智運營的“乾坤大挪移”

大模型如同乾坤大挪移，是數字化的無上心法，能將企業過去的數字化經驗瞬間壓縮，有效轉化到自有系統中形成應用。

（一）大模型價值：將數字化經驗全面壓縮

當下，各大科技巨頭AI開發創新與應用“狂飆”， 銀行業天然以數據為生，追逐大模型更是成為一致動作。

縱觀金融行業發展歷史，銀行在數字化領域的創新大都來自于運營，這也是大模型落地的機會所在。

少了知識經驗的養料，再好的大模型也無法轉化為垂直領域的生產力。相較于忙于大模型基建，銀行應將關注點轉向積累反哺大模型的數字化運營經驗。

隨著金融大模型的深度發展，金融機構逐漸發現，從0到1去做大模型，存在難以逾越缺乏數字化積累、缺乏真實場景錘煉的瓶頸，這是一門必須要補的課。

銀行需要跟有數智化運營能力的技術廠商聯合去做，才能發揮大模型在場景層的最大價值。

以京東金融為代表的一批技術企業，作為互聯網的“原住民”，在10年的持續運營過程中積累了大量高質量的金融行業原生數據，更沉淀了大量用戶運營、增長實操經驗，天生是金融大模型的最佳練兵場。

結合大模型具備的更強的知識壓縮能力、疊加更強大的自然語言理解、信息整合、決策支持能力，恰好能將金融領域營銷、運營的數字化經驗進行極致壓縮，并通過大模型輸出給金融機構，適配其各類營銷運營場景需求。

萬字長文：拆解銀行數智運營之困！_迭代_04

可以預見的是金融大模型疊加營銷運營創新，將涌現出大批落地實踐，并成為金融機構實現用戶增長的兵家必爭陣地。

（二）落地路徑：從內部實踐，走向外部開放

今年7月，京東推出的言犀大模型融合70%的通用數據與30%數智供應鏈原生數據，其積累的千億級高質量數據、高質量落地場景，天生適合金融行業。言犀大模型在京東金融數據優勢和知識經驗加持下，正在其內部多個金融營銷場景中落地。

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以構建營銷策略為例，金融機構使用的營銷平臺面臨著使用系統割裂、操作及審批流程復雜、無知識經驗加持、自動化能力弱等諸多不便。

京東打造的“AI增長營銷平臺”，旨在用一個平臺，簡單對話，一站式完成營銷方案的理解、構建、分發。借助營銷大模型解決了諸多關鍵性任務，包括動態適應性、用戶體驗等問題，大幅優化了營銷運營流程，降低運營人員的學習成本與操作成本，實現方案生產效率上百倍提高；將過去涉及5類以上職能才能完成的流程，壓縮至1人；同時，一站式與對話融合的全新交互模式，讓營銷流程中的人機交互次數從2000次降低至少于50次，將操作效率提升了超過40倍。

在基金理財場景，京東基于大模型在專業領域的知識增強的優勢，打破線下一對一溝通的銷售模式，打造持續在線的“智能選基顧問”，常見的基金篩選問題滿意度達到80%以上。面向小白用戶，可以通過一句話找到符合用戶需求的基金產品，一鍵篩選合適的基金，降低用戶的選基門檻，有效提升客戶體驗。目前，“智能選基顧問”，后續會逐步完善智能產品推薦、單品分析、基金對比等更多專業服務能力，服務廣大基金用戶。

在京東云看來，未來金融大模型的發展，需要融合智能應用，圍繞供應鏈場景來實現增長。面向未來的金融增長，京東云將系統里面積累了大量的數字化運營經驗集合在言犀大模型之中，將營銷領域知識、營銷活動效果、標簽積累、標簽應用效果等等經驗基于大模型全面開放，在內部推進大模型產品“營銷領航者”AI增長營銷平臺和“智能選基顧問”的落地，并預計今年四季度對銀行開放相應的產品。

在做大模型時，京東提出了產業原生、價值驅動、開放協同等價值主張?？梢园l現，京東大模型直指金融機構的核心能力提升，也是金融機構所迫切需要的，正在打造大模型在金融行業應用的最佳實踐。

五、終章：銀行需要“陪伴式技術服務”

有了系統的解決方案，在數智化運營體系的構建上，銀行難免會感覺“迷霧重重”，“陪伴式技術服務”在這一過程中尤為重要。

一方面，具有金融互聯網運營經驗的技術服務，能夠給銀行數智化運營提供關鍵節點任務梳理，提升運營效率；另一方面，更加敏捷、高效的系統能力能夠支撐銀行實實在在的業務增長。

如何為銀行提供“陪伴式技術服務”？

京東云金融增長云首創“咨詢+技術+聯合運營”的CTO模式，其中包含了三項關鍵性的技術服務：

一是以數智化轉型為核心的運營管理戰術咨詢，不同于常見戰略咨詢，京東云將交付落到實處，將內部運營方法論和實戰經驗傾囊相授，以銀行的業務實際增長效果去倒推，優化行方組織機制、架構環節、業務能力、運營能力；

二是以量化驅動及業務增長為核心的聯合運營，與代運營不同，京東云主要通過課程培訓、聯合運營實操、一線操盤手指導等方式去手把手提升行方數字運營的水平，授人以漁，為客戶交付APP用戶的MAU增長指標和AUM增長指標；

三是打造涵蓋數據中臺、業務中臺、客戶中臺的新一代數字化底座，將京東金融內部在用的數字化運營平臺及產品開放給金融機構使用。

通過積木化的能力組件和手把手的帶教，金融機構可以輕松復用這套運營方法論，在數智運營上避免走更多的彎路。

金融增長云陪伴式服務的核心邏輯，第一是助力銀行完成對應業務指標的落地；第二是在完成的過程中，幫助銀行建立相應的人才梯隊，幫助銀行提升人才梯隊的能力。即通過培訓、指導等方式，幫銀行培養一批好的數智運營“駕駛員”。

從人才機制上，銀行頂層需要有堅持數字化轉型的認知和魄力，中層則需要認識到數字化經營的框架和體系，以及要帶領團隊往這個數字化培養梯隊。而一線員工則需要加強運營的基本功能的提升，如用戶的洞察，包括細化到文案的生成能力或者活動對用戶展示產品流程的能力等。

為了幫助銀行加快數智化運營落地，京東云還通過C+B模式為銀行數智化運營建設提供“陪伴式技術服務”，打造1+5+N的服務模式，即“1”是金融增長云的負責人為總牽頭人，熟悉和操盤整體用戶經營方案；“5”是五個經營板塊的負責人；“N”對應B端提供解決方案的專家。

數智運營是銀行業必須做好的一項轉型基本功，也是實現業務增長的關鍵。在多年服務銀行數智化轉型的過程中，京東云越來越懂銀行業，憑借系統化的解決方案以及“陪伴式技術服務”，正在讓更多銀行更快搭建數智化運營體系，找到價值增長之道。