制定數字化轉型戰略幫助企業滿足當前和未來的業務需求，同時超越競爭對手并構建戰略增長引擎。

概述

在當今復雜的環境中，制定和執行戰略以優化所有利益相關者的價值從未如此具有挑戰性。市場、技術和消費者的變化速度超出了組織的適應能力。

根據調研，數字化領先的組織在營收增長和整體價值創造方面優于同行。《哈佛商業評論》的一項研究顯示，數字化領先的組織和數字化落后的組織之間的收入增長存在近20個百分點的差異。

現代首席執行官不僅經營公司，還管理復雜的生態系統，這使得設計和實施數字戰略變得更具挑戰性。

“數字化”戰略的挑戰

在最近的一項研究中，87%的受訪者認為他們的行業和業務將受到數字化的顛覆。只有44%的受訪者認為已為這些干擾做好了充分準備。即使那些正在研究解決方案的人也可能是從錯誤的地方開始的。

當我們向首席執行官詢問他們的數字戰略時，他們的第一反應是引導我們聯系他們的首席技術官或首席信息官。雖然這些角色是交付數字戰略的關鍵利益相關者，但他們并不是應該做出關鍵決策的人。

有效利用技術與采取一切措施實現戰略增長并真正成為“數字”組織之間存在根本區別。雖然技術涉及支持數字戰略的工具、平臺以及軟件和硬件，但僅憑這些并不能構成數字戰略。

“數字化”是關于如何在當今的在線、高度互聯的世界中開展業務——如何在數字競爭對手的世界中取得成功和發展。

市場上主要存在兩類公司：那些理解并內化數字化含義的公司和那些仍然不明白的公司。兩者之間的差距形成了一道鴻溝，隨著時間的推移，這條鴻溝變得越來越難跨越。

成功的數字化組織意識到實際上不存在“數字化”戰略，這只是策略。這不是一場技術對話，而是一場商業對話——無論行業、產品和服務或客戶組合如何，這都是至關重要的對話。

5階段數字戰略框架

在本問中，我們將引導組織完成五個階段的數字戰略框架，幫助組織走上增長和價值的正確道路。該框架已被眾多家公司使用，從財富500強到傳統的長期制造組織。雖然每家公司都有自己獨特的目標和挑戰，但數字化戰略的道路涉及共同的方面。

而在深入進行技術規劃、選擇技術工具、甚至討論數字產品管理策略等實踐之前，必須先探索這個框架。所有這些組件都將幫助組織實現這一目標，但只有了解客戶以及組織如何適應現在的數字化市場，才能成為真正的數字化組織。

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第一部分：制定未來愿景

數字戰略建立在創新的基礎上，創新始于展望未來并在整個市場格局中建立愿景。在組織中，有多種方法可以實現此目的。

首先提出3個關鍵問題：

• 組織當前和未來的機會在哪里？
• 未來5-10年市場可能會發生怎樣的變化，如何才能最好地利用這一優勢？
• 哪些初創公司正在蠶食我們的市場份額，如何利用我們的傳統優勢在他們自己的游戲中擊敗他們？

領導者也可以考慮與他們的團隊一起寫一篇回到未來的故事。這是一個簡短的文檔，可以想象自己在未來的某個時間回顧過去——當當前的項目完成并且已經實現了目標時。反思團隊和組織在客戶關系、財務、競爭定位等方面的狀況。

這項練習可以讓你的工作更加清晰，并幫助領導者找出他們最大的戰略優先事項。

創新和雙元性的作用

為了想象未來，領導者必須培養組織的雙元性。這是現在與未來之間的微妙平衡。

在沒有意識到的情況下，公司常常會陷入困境，只專注于生存所需的事情——撲滅火災和應對當前的危機。然而，為了長期發展，組織和領導者必須不斷開發創新的新想法、新產品以及與客戶互動的新方式。

創新可以分為三種類型：

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尋找創新想法

為了找出適合企業的創新，領導者應該考慮研究不同行業的創新。在自己的市場和行業之外獲得的想法可以提供令人難以置信的價值，并且因為它們不是競爭對手的模仿者，所以通常會顯得更加新鮮和新穎。

例如，考慮產品如何成為服務。以亞馬遜網絡服務為例，它將計算機服務器業務從購買物理服務器轉變為可以租用的服務。這一轉變徹底改變了整個行業，并在數百個空間發起了一場從產品到服務的革命。

未來不在于你

在考慮任何創新時要記住的最重要的原則是確保注意力完全集中在客戶身上。

當公司試圖解決實際上并不存在的問題時，就會出現“數字化失敗”。或者他們只是為了創新而創新。當想象您的理想未來時，請務必記住：只有以客戶為中心，它才會實現。

第2部分：定義市場

將未來狀態變為現實時首先要全面審視市場。檢查組織的運作地點以及在其他參與者中的位置。一定要超越成熟市場領域并考慮新興市場參與者。這對于了解如何抵御數字新貴的挑戰至關重要。

從地圖開始

市場評估應從繪制地圖開始，將客戶置于市場生態系統的中心，然后確定支持、服務或供應客戶的企業或組織。

無論是以營利性還是非營利性身份銷售產品或提供服務，這都適用。必須先完成此市場地圖，然后才能有效評估當前的市場地位或探索擴展市場并釋放市場機會的可能方法。

注意：您可能擁有多個市場地圖，具體取決于服務的市場數量。

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重新審視價值鏈

確定你實際上為誰服務并不總是那么容易。領導者必須不是從他們的角度，而是從客戶的角度來了解市場。

您打算服務的人并不總是購買和使用您的產品的人。領導者需要來自客戶的直接反饋。事實上，這是首席執行官的一項關鍵職責——確保團隊正在收集反饋，而不僅僅是依賴內部團隊及其對客戶的假設。

重新審視客戶旅程

使用通過此方法獲得的客戶洞察，可以構建組織所服務的角色范圍，找出客戶群及其每個特定需求。了解360度客戶體驗以及從頭到尾的客戶旅程至關重要。

為了將其付諸實踐，領導者應該考慮舉辦以用戶為中心的角色研討會。

我們建議執行團隊討論的問題：

• 您的客戶最大的痛點是什么？
• 他們用你的產品做什么？
• 他們為什么真的采用您的組織？
• 他們想要實現什么工作？

了解用戶需求是一個持續的過程，永遠不會完全完成。然而，深入了解用戶需求可以幫助您進入下一步：提供正確的解決方案。

第3部分：確定引人關注的價值

一旦了解了您的客戶，現在就可以采用集中注意力的方法來找出對他們來說最大價值的點。這需要進行市場研究。

市場研究在幫助發現：

• 重大決策的可信度
• 針對產品開發各個方面的可行見解
• 有機會發現意想不到的驚喜
• 寶貴的競爭對手情報
• 用于未來研究和調查的原始數據

避免確認偏差

許多組織內部不具備進行徹底市場研究的專業知識。即使他們這樣做了，他們也可能會受到確認偏見或知識無效的困擾。因此，尋找第三方公司來幫助選擇正確的研究方法可能是一個好主意，無論這意味著電話訪談、焦點小組、調查、客戶體驗軟件平臺，還是所有這些工具的組合。

此外，根據我們幫助客戶進行市場研究的經驗，我們發現公正的第三方還可以消除試圖取悅的“友好客戶”（或堅決不取悅的憤怒客戶）的潛在影響。

區分用戶和客戶的需求

在尋找您的產品提供的最引人注目的價值主張時，一個重要的考慮因素是將“用戶”與“客戶”分開。觀察每個使用你的產品和服務的人絕對有很多好處，但真正付賬并做出購買決定的人的需求最終才是最重要的。

如果用戶沒有扣動扳機并打開他們的支票簿，那么你根本就沒有提供足夠的價值，你必須更徹底地探索他們的“要做的工作”。

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這個被稱為“相關的工作”的框架廣泛應用于軟件和技術開發中，但也適用于調整產品和服務以滿足所有行業客戶的需求。

JTBD框架源自已故哈佛商學院克萊頓·克里斯滕森(ClaytonChristensen)在《哈佛商業評論》發表的一篇文章中的見解，提出了這樣的理論：客戶“租用”產品和服務來完成他們需要完成的工作，無論大小。通過了解這些工作并設計產品來幫助客戶成功完成這些工作，可以找到為他們增添最引人注目的價值的方法。

一旦您完成研究并了解價值所在，就可以進入下一階段，并通過實際將產品擺在潛在客戶面前并觀察他們的反應來驗證您所聽到的內容。

第4部分：根據市場反饋進行驗證

這是該過程中的關鍵點之一，您必須了解數字戰略實際上并不是關于數字工具和新技術，而只是關于您開展業務的方式。數字化不是一種戰略，數字化是一種存在方式。

高效的首席執行官認識到當今商業中的一切都是數字化的。

建立反饋循環

領導者必須創建持續的反饋循環來收集、解釋和整合來自各個方向的反饋。然后，使用這些反饋循環來迭代想法、原型以及新產品和服務，并將其盡快呈現在客戶面前。

這種敏捷流程使組織能夠測試假設，更好地調整產品以滿足客戶的需求，并降低產品失敗或缺乏采用的風險。

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現實是：測試市場永遠不會太早。也不可能過于頻繁地測試它。事實上，根據我們的經驗，我們建議每家公司比現在更頻繁地測試市場。

建立動力，而不是完美

人們很容易陷入開發完美產品的困境，希望它得到充分開發并準備好發布。然而，您需要在流程的早期階段了解客戶的意見。用數據來支持直覺并不是對你的直覺的打擊。甚至在產品出現之前就使用線框圖、描述和圖表。

提出具體問題，例如：

• 這樣的產品對客戶來說有多重要？
• 它有多大用處以及對哪些團隊有用？
• 他們在下一個周期的預算是什么樣的？

商業案例示例：一家金融服務公司確信他們有一個成功的新產品概念-直到顧問與100名潛在客戶討論了這個想法。他們的反饋導致了重點的重大轉變，從而產生了比最初的愿景更符合市場需求的產品-并且他們的收入幾乎增加了兩倍！這就是早期測試的魔力。

當組織不想投資創建原型和進行可靠的市場測試時，這是一個危險信號。

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讓迭代成為一種習慣

像這樣的敏捷開發可以加速產品交付并確保構建正確的產品，以填補市場空白。

這就是數字化的意義所在：構建反饋循環的迭代過程，從來自客戶和產品的洞察和數據開始，這些反饋循環被饋送到業務的核心流程并驅動決策。

它在某些方面與福特的汽車裝配線引發的革命相似。福特徹底改變了汽車的制造方式，就像這里的數字思維可以徹底改變組織的運作方式一樣。

第5部分：預算和路線圖

最后，具有數字化思維的首席執行官需要考慮預算和路線圖。如果沒有路線圖，就無法快速有效地到達您想去的地方。為了通過數字化轉型實現戰略增長，該路線圖還有助于列出沿途的步驟。

預算需要路線圖

路線圖在此階段至關重要。它告訴您應該如何分配預算。

通常，超過90%的預算都集中在運營而不是增長上，尤其是對于成熟的組織。這將資金鎖定在當前的結構中，無論是現有的基礎設施和產品，還是整合過去40年來的努力，用于前瞻性投資或創新的資金很少。

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為現有運營制定預算而沒有為未來的增長充分分配資金是組織可能犯的最大錯誤之一。需要花費資本來推動增長。部分支出需要專注于數字產品管理，不斷迭代，而不僅僅是依賴于現有產品和服務的優點。該支出的另一部分將需要新的基礎設施、新技術、新人員和新流程，以推動您在過程中前進。

預算比率

在預算職能之間分配資源的最佳方法是詢問該職能是否需要“運營”業務、“發展”業務或“轉型”企業。使用運行-增長-轉型模型的成熟公司普遍接受的目標比率是55/40/5。

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這種方法的好處之一是，它可以確保您保留至少一部分投資來試驗大數據、機器學習或機器人流程自動化等領先功能。

結論和后續步驟

最后提醒一下，對數字化戰略的投資和承諾必須從高層開始——這就是首席執行官和最高管理層的其他領導者。

數字化轉型框架示例

有許多不同的數字化轉型框架示例可供參考。另外，關于這些應該是什么樣子的一些意見和理論。

這很大程度上歸因于一個簡單的事實——數字化轉型是一個包羅萬象的術語，并不特定于任何一個行業。因此，適合您所在行業的方法不一定適用于其他行業。

通過了解不同框架中包含的內容，數字化轉型策略師和顧問可以選擇相關元素。這為組織創造了強大、可行且全面的定制產品。

許多數字化轉型專家、顧問和企業創建了戰略框架，他們認為這是成功轉型的基準。

此外，值得更好地了解您需要考慮的元素。以下是戰略專家創建的數字化轉型框架的一些示例。使用這些作為靈感來找到您自己的有效框架之路。

麥肯錫公司

管理咨詢公司麥肯錫公司確定了數字化轉型成功的十步計劃。麥肯錫的框架如下：

• 高級管理層的支持
• 設定明確的目標
• 投資計劃
• 以短期、可衡量的項目為目標
• 確定優質的發布團隊
• 鼓勵敏捷的工作方式
• 致力于數字文化
• 優先倡議
• 培養員工能力
• 勾勒新的運營模式

紐約時報

《紐約時報》所進行的數字化轉型，并提供了成功的四步框架。這些組件是：

• 創建由數字驅動的綜合業務戰略
• 核心業務運營模式數字化的行為
• 發現數字化增長的新機遇
• 推進數字化轉型推動因素并使其保持一致（人員、組織、數據和分析、生態系統和技術）

德勤

德勤將其專業服務網絡稱為“基于業務架構概念的數字化轉型高級路線圖”。在四大支柱內，企業還可以采取進一步的步驟在其結構中應用。該路線圖的四個步驟是：

• 評估外部和內部形勢
• 制定戰略并評估業務影響
• 設計和開發業務架構解決方案
• 組織舉措并制定解決方案

Gartner

該研究和咨詢組織制定了建立成功數字業務的六個關鍵步驟。Gartner的六步框架包括：

• 以正確的心態建立共識
• 確保正確的領導就位
• 為您的數字業務創建卓越中心
• 制定數字化戰略
• 發現并發展具有數字業務技能的角色
• 產生新的能力