數字時代

什么是數字化？

在我理解，數字化是一個基于時代科技發展所產生的概念，首先它是一個工具，在企業的經營發展中將信息技術融入到傳統的企業模式中，起到了轉型的作用。

其次數字化轉型是企業利用技術和最新業務實踐來應對市場壓力與技術變革的一種方式。通過這種方式，企業可以重塑客戶體系以及服務體系，或者自動化內部流程來改善客戶體驗。

為什么要數字化轉型？

1.數字化轉型是時代的必然趨勢

2.新冠疫情成了企業數字化的催化劑

3.有利于降低企業成本

4.有利于提升企業效率

5.有利于實現企業增長

6.有利于促進商業創新

數字化技術

人工智能、云計算、大數據、5G、工業互聯網、物聯網、區塊鏈

四次工業革命

機械化、電氣化、信息化、數字化

四次工業革命的演進史，工業革命主要是能量和信息的革命，數字化是第四次工業革命的關鍵詞，核心在于讓信息變得更加高效。

數字經濟的發展四個階段

PC的發明和普及、基于PC的有線互聯網的普及和基于手機的移動互聯網的普及、物聯網和人工智能。

新基建

“新基建”，就是“新型基礎設施建設”的簡稱，包括5G基站建設、特高壓、城際高速鐵路和城際軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網七大“新基建”板塊。在這七大“新基建”板塊中，與數字化直接相關的有四項，分別是5G基站建設、大數據中心、人工智能、工業互聯網。

數字基建是“新基建”的重要組成部分，它不僅可以拉動國內投資，還可以帶動其他產業的轉型升級，是中國未來幾年最重要的投資。

數字化轉型勢不可擋

數字化對行業和企業有什么影響呢？

數字技術對商業的影響可以從兩個維度來看：行業和企業。從行業維度來看，它催生了一些新行業，消滅了一些舊行業，創新了一些傳統行業。從企業維度來看，它則影響了企業的方方面面，包括產品、服務、營銷、渠道、組織、人才、運營、管理等。

數字化轉型到底意味著什么？

成功的數字化轉型企業都在全方位數字化

貫穿始終的數字化戰略是數字化轉型成功的前提

提效降本和智能決策是數字化轉型的戰略重點

內容營銷是數字化營銷創新的重點

線上線下融合是數字化轉型的重要方向

信息化改造和數字化轉型的區別

一是在技術架構上實現從信息技術到數字技術的轉變。

二是在需求特征上實現從面對確定性需求到不確定性需求的轉變。

三是在核心訴求上實現從提升效率到支撐創新的轉變。

四是在核心目標上實現從以企業內部管理為主向以拓展客戶運營為主的轉變。

五是技術體系實現從封閉技術體系向開放技術體系的轉型。

數字化轉型

傳統企業通過將生產、管理、銷售各環節都與云計算、互聯網、大數據相結合，促進企業研發設計、生產加工、經營管理、銷售服務等業務數字化轉型。

衡量一個企業是否成功

衡量一家企業是否成功可以從四個層面入手：第一個層面是企業的財務數據和市場份額，這可以看作衡量一個企業是否成功最可以量化的數據。第二個層面是企業的產品和服務的競爭力，只有有競爭力的產品和服務，才能有優秀的市場表現和財務數據。第三個層面是企業的運營管理體系，包括研發、生產、營銷、服務等，只有這些要素好了，才能提供優秀的產品和服務。第四個層面則是企業的組織能力，包括人才、組織，以及企業的使命、愿景、價值觀和文化等，這些因素決定了組織的運營管理體系能否高效運轉。

企業數字化轉型的系統思維

企業數字化轉型的戰略思維

企業是價值創造、價值傳遞、價值支持和價值獲取的系統，而技術作為價值創新的核心驅動力，也必然會影響企業的商業模式。

成功的數字化轉型企業在數字化戰略、業務數字化、數字化組織和數字化基礎設施方面進行全方位的數字化轉型。

數字化平臺讓人與人之間的協作和交易成本變低了，也影響了組織的形態。一些新型的協作平臺相繼涌現，它讓個體不再依賴于一家公司就可以向成百上千的客戶提供服務，并產生了兩個新“物種”：一是社交媒體和協作平臺，二是自由職業者。

人工智能是數字化中一個很重要的技術應用，隨著人工智能的普及應用，生產和經營將會呈現“無人化”的趨勢，包括無人工廠、無人超市等。這里所說的“無人”，并非完全沒有員工，而是很多流程化的工作都被各種機器人完成，人往往在后面進行操作和監控。

數字化改變商業模式

商業模式的四大環節和十個要素

（1）創造價值：產品、服務。

（2）傳遞價值：客戶細分、市場營銷、銷售渠道。

（3）支持價值：核心資源、合作伙伴、運營管理。

（4）獲取價值：成本結構、收入結構、資金模式。

重塑商業模式的注意事宜

數字技術是核心驅動力

數字化轉型必須與業務結合

數字化轉型要配套組織變革

利用資本加速數字化轉型

數字化轉型需要改變心智模式

數字化轉型要成功落地，離不開企業管理者在心智模式方面的改變，這是企業數字化轉型最重要的因素，因此在變革過程中，管理者和員工的認知模式都必須隨之改變。企業的數字化轉型有多個維度，無論是產品和服務的數字化轉型，還是組織和管理的數字化轉型，背后的支持體系都是心智模式的改變。因此，企業要推進數字化轉型，首先要完成的是領導者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。

制定數字化轉型戰略

數字化企業五大理念

1. 以消費者運營為核心

2. 實現全域數據融合

3. 用消費端數據驅動供給端變革

4. 重構數字商業的基礎設施

5. 追求和創造可持續的增長模式

藍海戰略

他們把通過降價、提高效率等手段進行競爭的現有市場稱為“紅海”，而將通過價值創新開創的無人爭搶的市場稱為“藍海”。

數字化轉型戰略

敏捷、共創和迭代的數字化轉型戰略

BLM

BLM的戰略和執行部分一共有八個相互影響、相互作用的環節，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化。

在數字經濟時代，最重要的兩個關鍵元素是“數”和“智”。“數”就是數字化，每一個消費者以及產業價值鏈上的每一個環節，都會被數字化。“智”就是智能化，是指基于數字化的閉環進行智能決策。

數字化時代的產品和服務

所謂產品，就是通過一個有形或者無形的產品來提供價值，這個過程不太依賴于人和人的接觸。

所謂服務，就是通過生產者和消費者的交互提供價值，非常依賴于人和人的接觸，這個過程本身就能影響消費者的體驗。

產品和服務作為創造價值的部分，可以說是商業模式的核心板塊，企業的經營活動都是圍繞產品和服務展開的。產品和服務是企業與客戶溝通的載體，也是企業運營管理的抓手，更是企業綜合能力的體現。

產品思維包括以下幾方面

第一就是要有同理心，能夠發現用戶的痛點，找到破局點。

第二是要學會判斷機會。

第三是系統能力。

第四是用戶體驗。

一個好的產品經理需要同時具備三種能力：一是有各種做好產品的招數和套路，比如用戶畫像、痛點和癢點、整體流程圖、用戶體驗地圖和服務藍圖；二是微觀體感能力，就是能對用戶和產品建立細微的微觀體感，能感受到好和最好的差別，從而優化用戶體驗；三是宏觀能力，包括建立點線面體、創新模式的能力，這樣才能打贏大仗。

設計思維分成五大步驟：①同理心（empathy）；②需求定義（define）；③創意構思（ideate）；④原型實現（prototype）；⑤實際測試（test）。

如何更好的設計產品？

用設計思維開發產品

讓產品像游戲一樣有吸引力

讓用戶參與產品的設計

用行為標簽代替身份標簽

用＂大中臺，小前臺＂開發產品

數字化時代的營銷和渠道

所謂的新媒體不是一種新的媒體形態，而是一種新的媒體法則。新的媒體法則強調個性化、開放性、趣味性、互動性和快捷性，在新媒體時代，消費者也可以是生產者。

零售就是讓“人”和“貨”精準匹配的一個“場”，所有零售行業的變遷都是這個“場”的演進。

從零售行業的變遷看渠道之變

零售1.0的代表是城市的交易市場或鄉村的臨時集市；

零售2.0的代表是百貨商場和超市。

零售3.0的代表是各種品牌連鎖店和購物中心。

零售4.0的代表是電子商務。

零售5.0的代表是新零售。

智慧零售的發展在于三大方面：一是擁抱數字化時代的技術，創新零售業態，變革流通渠道；二是從B2C轉向C2B，實現大數據牽引零售；三是運用社交化客服，實現個性服務和精準營銷。

智慧零售之所以能引領零售業的變革，主要有以下四方面原因：一是智慧零售打破了線上線下單邊發展的局面；二是智慧零售實現了新技術和實體產業的完美融合；三是智慧零售是全球企業正在探索的必然趨勢；四是智慧零售是開放共享的生態模式。

王賽把營銷的核心范式分為三個要素：產品管理、客戶管理和品牌管理。在數字化時代，產品管理更強調共同創造，客戶管理趨向社區化，品牌管理凸顯個性化。

與其辛辛苦苦為公司設計一個精致的公眾形象，不如在公司內部找一個真誠的人來代表公司——這個人可以是公司的CEO，也可以是公司的一線員工。一些大公司甚至通過員工的形象對外宣傳自己，這對于大公司來說尤為有意義。目前，越來越多的企業創始人開通微信公眾號、微博、抖音和快手，他們本身就是公司最好的代言人。

數字化的本質是實現“人與物、人與信息、人與人”之間的“連接”，無論是營銷還是渠道，都要在連接中思考其中的變化，不斷優化原來的營銷和渠道理念。

數字化時代的領導力

領導者一般要做好三件事：領導自我、領導組織和領導業務。其實早在兩千多年前孔子就有對這三個維度的精彩闡述。“儒學八目”堪稱最早的領導力模型，它們分別是“誠意、正心、格物、致知、修身、齊家、治國、平天下”，其中“誠意、正心、格物、致知、修身”和領導自我有關，“齊家”和領導組織有關，“治國、平天下”和領導業務有關。

領導力的五大特質：①與人為善；②成就動力；③自信果敢；④戰略思維；⑤知人之智。

領導者的五種行為習慣：①以身作則；②共啟愿景；③挑戰現狀；④使眾人行；⑤激勵人心。

這五種行為習慣又可以分解為十個承諾，分別是：

（1）明確自己的價值觀，找到自己的聲音。

（2）使行動與共同的價值觀保持一致，為他人樹立榜樣。

（3）展望未來，想象令人激動的、崇高的各種可能。

（4）描繪共同愿景，感召他人為共同愿景奮斗。

（5）通過捕捉創意和從外部獲取創新方法來獵取改進的機會。

（6）進行嘗試和冒險，不斷取得小小的成功，從實踐中學習。

（7）通過建立信任和增進關系來促進合作。

（8）通過增強自主意識和發展能力增強他人的實力。

（9）通過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻。

（10）通過創造一種集體主義精神來慶祝價值的實現和勝利。

領導者必須具備六個身份，分別是：

（1）真我領導者：有深刻的自我覺知，善于以堅定的愿景和不可動搖的價值觀影響他人；誠實可信；在VUCA（VUCA是四個英文單詞首字母的縮寫：volatility是易變性，uncertainty是不確定，complexity是復雜性，ambiguity是模糊性）環境中展現非凡的韌性。

（2）開放式平臺的搭建者和整合者：接納并管理跨界多樣性；整合資源實現組織的最優化，變控制為引導，確保大方向、少數而重要的規則得以執行。

（3）賦能的導師：敢于、舍得、善于把控制權下放，讓下屬做自己；善于培養人才，通過引導、教練的方式提升團隊的能力。

（4）兼具領導者和追隨者：根據場景靈活轉變角色，在需要的時候要善于追隨前方的團隊，在領導者和追隨者間切換角色。

（5）新數字技術達人：及時跟蹤新技術不落伍，并善于敏銳地將新技術與本領域工作結合，利用數字新工具創造高效的溝通和業務運作模式。

（6）變革與創新的文化大使：營造創新和變革文化，鼓勵、支持并推動變革與創新。

數字化時代對人才新的要求

（1）對于VUCA環境的高度適應性：容忍并快速適應VUCA環境，把控自己的情緒不受影響；對于變化具有靈活性和韌性的恰當平衡。

（2）高效處理信息：善于使用各種新技術高效利用巨量、碎片化、快速迭代、難辨真偽的信息。

（3）開放思維帶來的持續創新：保有好奇心，主動拓展知識面，以包容的心態獲取跨行業、地域、專業、文化的知識和人脈。

（4）新型的客戶導向思維：快速調整以滿足客戶動態、個性化、高品質的需求。

（5）學習敏銳度：將各種新的體驗迅速內化從而獲得新的能力素質，并將所得有效地運用于新實踐。

擁有清晰的使命、愿景和價值觀是領導力的源頭。只有擁有清晰的使命，領導者才能去感召那些和他有一樣使命的人；只有擁有清晰的愿景，領導者才能去凝聚別人，讓大家看到未來的方向；只有擁有清晰的價值觀并以身作則地踐行，別人才會持續追隨他。

領導梯隊模型

通過各種學習，領導者要達到四個維度：高度、深度、寬度和跨度。

第一是高度，要有完整的理論體系和方法論，能夠看到整個未來變化的趨勢，系統地看待事情。領導者可以經常看一些經典的書籍，尤其是思想大師的著作，做到高屋建瓴。

第二是深度，能夠一下子看到一個行業或者問題的本質，能夠一針見血地發現問題的關鍵點，在工作中能夠不斷反思、請教他人，掌握一個行業或者問題的核心點。

第三是寬度，領導者不只是某一個領域的專家，對其他行業也要有研究，不一定每個行業都了解，但知識面要寬。管理企業必須懂很多東西，不然就無法了解各部門的情況，并給予相應指導。

第四是跨度，現在的企業需要跨界創新，因為很多行業的創新不是來自內部，而是外部。我們經常說，領導者要跨界學習，因為他可能已經在某個行業做到了龍頭地位，行業內沒有標桿可以學習了。這時候領導者就需要放眼外部，通過跨界學習來啟發思維。

知人善任、激勵他人、達成目標

第一是識人用人的能力。第二是培養人的能力。第三是激勵他人的能力。

最具創新能力的管理者具有五大“探索技能”，分別是質疑（questioning）、觀察（observing）、試驗（experimenting）、建立人脈（networking）和聯想（associating）。

私人董事會融合了教練、咨詢和培訓三種方法論，作用是幫助企業家提升領導力，是一種新型的學習方式。

數字化時代的組織和人才

組織管理主要是處理好四種關系：①組織與環境的關系；②組織與戰略的關系；③組織與個人的關系；④個人與目標的關系。

麥肯錫歸納總結了未來組織的形態，分別是“鯨魚、布谷鳥和益生菌”。其中鯨魚是指那些依靠平臺效應、具備規模優勢的巨型公司，它們動作遲緩，但規模就是最大的優勢。布谷鳥是指那些作為其他公司的職能部分而存在的公司，比如快遞公司、軟件公司、咨詢公司等。益生菌是指那些瞄準利基市場的小公司，這里面大多是一些創業型公司，或者各個領域的隱形冠軍，但如果條件成熟，它們也能迅速長成鯨魚，并且這個時間越來越短。

戴維·尤里奇論人力資源的四次轉型

在人力資源的第一階段，人力資源的主要工作是人事和行政管理，人力資源部門主要從事一些行政事務性工作，現在很多國內公司的人事部和人事行政部都停留在這個階段。

在人力資源的第二階段，開始強調專業化分工，人力資源“六大模塊”就是這個階段的產物。“六大模塊”分別是：①人力資源規劃；②招聘與配置；③培訓與開發；④績效管理；⑤薪酬福利管理；⑥勞動關系管理。

在人力資源的第三階段，開始強調人力資源的戰略價值，也就是人才、文化和領導力都要為企業的戰略服務。

從人力資源“六大模塊”到人力資源三支柱

在人力資源的第四階段，開始把人力資源當作一個獨立的業務。

組織是銜接戰略和個人的橋梁。數字化時代的組織轉型就是要讓組織順應外部環境變化，支持戰略的敏捷和迭代，激活個體的潛能和創造力。

數字化時代的管理和企業文化

數字化時代的管理者不需要發號施令，而是要以身作則，讓團隊成員主動追隨，管理上也要轉換角色，從指揮變為教練，從控制變為賦能。

賦能有兩層意思：一層是賦予能力（enabling），旨在通過認知、技能、態度的改變，最大限度地發揮個人的能力；另一層是激發潛能（energizing），也就是組織創造一個環境，激發每個人的能量和潛能，讓組織里的每個人都能有更好的表現

組織面臨的三個根本性的變化：

①效率從哪里來？它不再源于控制而是源于協同；②價值從哪里來？絕對不會從你的績效考核里來，必須來自激勵價值創造。③優秀的人從哪里來？一定要有一個全新的文化。

很多人參加培訓，往往是“聽的時候很激動，事后想想很感動，回到企業一動不動”。

KPI的全稱是key performance indicator，中文翻譯為“關鍵績效指標”。它是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

在數字化時代，組織的核心價值就是為每一個成員創造平臺和機會，讓他們能夠真正創造價值，這樣他們才會變得真正有意義。這個時候的管理者要做五件事情：①給員工上課，而且必須通過上課使上下達成共識；②打造一個讓信息透明、讓授權成為可能的系統；③設置更多的崗位激發大家；④建立有效的溝通機制；⑤做到上下同欲。

OKR的全稱是objectives and key results，中文翻譯為“目標與關鍵成果”。它更像是一個組織和個人的管理工具，強調目標和關鍵成果，它有一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長、可衡量的貢獻上。

OKR就有兩個典型特征：①在精不在多，因為它是用來明確工作重心的；②全體公開、透明，使你可以看到公司內部所有人的目標，從而確保“上下同欲”。

企業文化由以下三個相互作用的層次組成，即①物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等；②支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等；③基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的信仰、知覺、思想、感覺等。

微軟還提出了“現代工作文明”的概念。“現代工作文明”包括以下六大要素：①相互信任，重新在技術平臺上建立相互信任；②團隊協作，技術平臺讓大規模團隊協作成為常態；③動態組織，基于技術平臺的動態、靈活的組織架構和運行模式，沒有工作時間約束以及部門歸屬和層級界限；④數據分析，基于數據的客觀分析，確保組織、業務和個人都在正確的方向上；⑤業務整合，數字化的生產力工具和平臺將組織內的人力資源、業務流程、系統應用無縫銜接；⑥安全可靠，通過技術平臺保障工作中各環節的安全可靠、數據隱私、合法合規。

要想實現遠程高效率辦公和協作需要做到三點：一個好的在線溝通和協作工具，一套高效的開會方法，OKR的目標管理方法。

數字化時代的管理者必須把自己調整為賦能者，成為幫助員工更好地發揮潛能的教練。他們也要考慮年輕一代的思維方式和價值觀念，努力為他們創造一個能發揮潛能的地方，而且讓企業文化變得更加有趣。有些網絡游戲公司采用游戲的方式做項目管理和績效考核，并取得了不錯的效果，這也塑造了這個企業的組織文化。

激活個體就是要面對每一個被激活的個體，讓他去創造和共享組織和個體的價值。這樣的一種創造共享價值的要求會使得個體價值和組織價值結合起來。如果我們不把組織價值和個體價值結合起來，而只強調組織價值，就得不到優秀的人才。

為了激活組織，管理者需要做好以下這些事情：打破內部的平衡，不能按原有的結構去做；建立一種新的激勵，不僅能考核企業當期的業績，還能考核未來；組織一定要真正地授權給各級員工，讓他們能發揮主動性。

數字化轉型如何落地

企業數字化轉型失敗主要有兩個原因：一是認知偏差，就是對數字化理解比較片面化，以為只是采用數字技術及其應用，僅是運營方面的數字化，沒有意識到是整個組織的數字化；二是路徑錯誤，領導者喜歡從上到下推動數字化，而且喜歡畢其功于一役。數字化轉型是一把手工程，不過也需要外部顧問配合，但如果外部顧問只是制訂方案，往往會導致轉型半途而廢。

企業變革八步法

第一步，樹立緊迫感。

·評估市場和競爭現狀。

·找出并討論當前的危機、潛在的危機與重大的機會。

第二步，組建領導團隊。

·建立一個足夠強大的變革領導聯盟。

·讓領導聯盟像一個團隊那樣工作。

第三步，設計愿景戰略。

·創立愿景來引領變革。

·制定實現愿景的戰略。

第四步，溝通變革愿景。

·利用各種可能的方式持續地溝通新的愿景和戰略。

·變革領導聯盟要以身作則，樹立榜樣。

第五步，善于授權賦能。

·清除變革障礙。

·改變阻礙變革愿景的制度系統和組織結構。

·鼓勵冒險和非傳統的觀念、活動和行為。

第六步，積累短期勝利。

·制訂計劃，以實現看得見的績效改進。

·實現一個又一個的勝利。

·公開表揚和獎勵為勝利做出貢獻的人。

第七步，促進變革深入。

·充分利用人們日益增長的對變革的信任，改變所有與變革愿景不匹配的制度、結構和政策。

·聘用、提拔和培養能夠實施變革愿景的人。

·以新的計劃、主題和變革方式，促進變革深入。

第八步，成果融入文化。

·通過顧客導向和成果導向的行為、更多更好的領導以及更有效的管理，創造更好的績效。

·闡明新的行為與組織成功之間的關系。

·開發新的方法，確保變革型領導者勝任和代代相傳。

數字化轉型七步法

（1）引入外部顧問，規劃轉型體系。

（2）營造危機感，建立數字化認知。

（3）組建轉型團隊，數字化試點。

（4）階段性復盤，規劃下一步計劃。

（5）推廣先進經驗，擴大數字化試點。

（6）制訂全公司的數字化轉型方案。

（7）全面落地，定期復盤，優化改進。

復盤

第一步，回顧目標：當初的目的或期望的結果是什么。

第二步，評估結果：對照原來設定的目標找出這個過程中的亮點和不足。

第三步，分析原因：事情做成功的關鍵原因和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面。

第四步，總結經驗：包括體會、體驗、反思和規律。

第五步，行動計劃：包括需要實施哪些新舉措，需要繼續實施哪些措施，需要叫停哪些措施。

數字化轉型參與者角色分工

推薦閱讀陳雪頻老師撰寫的《一本書讀懂數字化轉型》