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我們一起聊聊管理產品和技術

開發 項目管理
通過產品對項目的定義,分析清楚項目之間的界限與依賴關系,決定好項目的層級,然后定好基本的開發路徑,這個是一開始就要定下來的,而且在很長一段時間內也不會去進行變更調整的,后續根據該規劃進行相應的人員組織架構,沉淀相關的技術。

大家好,我是連邊,這是我的第48篇原創文章。

今天說一說產品和技術,以及對應的人員組織架構。

產品直接決定著項目的成敗,技術雖沒有直接決定成敗,但是它的架構和儲備積累決定了后期的研發、工作效率。

如果要長期走下去,管理者要產品和技術同樣的重視與發展。

產品

產品一般是說最終呈現出來的項目,而在我們平常工作中,它以更零散的名稱存在著,就是我們所說的業務。

對零散的業務進行歸集、整理,最后形成我們的模塊功能,模塊功能組成我們的產品。

業務的搜集,大體可以分為兩個方式進行收集,主動搜集和被動搜集;

主動收集業務,即產品人員去一線觀摩,主動了解業務,挖掘需求,解決痛點;

被動收集業務,即一線人員有明確的反饋渠道,可以是工作群、電子表格任何形式的反饋都算。

一般的團隊是兩種方式都存在,只是兩種方式占比的多與少。

主動搜集方式占比高的團隊,會帶來諸多好處,對我們產品有著主動權,有著優先定義產品的權利,能夠從這些主動信息里面去思考、抽象出自己的產品,而不是變成業務堆積出來的產品;

被動搜集方式占比高的團隊,會帶來諸多壞處,比如一線人員覺得我們不專業,有時候被動搜集上來的業務很少,更多的時候,是反饋急需解決的問題,沒有足夠的時間去思考、調研業務、挖掘需求、解決問題,最后上線的產品的業務質量、技術質量都可想而知。

所以,真正做得好的團隊,應該團隊內形成共識,采取主動搜集的方式,絞盡腦汁的提高主動搜集業務的占比。

這樣就能提前做好規劃,掌握產品規劃的主動權,與研發團隊進行更高效的協同工作;減少從業務源頭對后續環節產生影響,很多時候被動反饋的業務,是急需解決的,首先會打亂研發團隊的研發節奏,后續每個環節多少都有影響,久而久之,給產品使用方的感受就是研發產品團隊不專業。

好的產品應該是被定義出來的,思考出來的,而不是靠功能堆積出來的。

技術

這里說的技術,是說技術規劃與架構。

技術和其他的事物一樣,要聚齊一群人,就要讓其有目標感,每天徒勞的搬磚沒啥很大的意思。

選擇一門合適的編程語言,挑選一款合適的中間件,使用一種合適的服務框架,合理的規劃項目層級,等等都可以歸為技術架構。

技術規劃是否合理,還有一些技術架構的選型是否合適的判斷依據,還是來自產品的定義,所以應該是先有產品規劃,然后才有技術規劃與技術架構。

比如研發的產品的呈現形式是B/S架構,是做移動App,還是小程序?

是做平臺,還是做產品微服務,一開始大的方向還是需要定下來的。

定義好大的規劃之后,也找出技術積累點進行業務的積累。

像做工業控制軟件,上位機與設備打交道就非常頻繁,我們是不是要抽取一層驅動層,來專門沉淀解決與設備打交道的系列問題,不要每個上位機都為了設備打交道而折騰得死去活來;而涉及到大數據儲存,我們就要整理出一套成熟的大數據儲存方案,真有大數據使用的情況,就有開箱即用的方案。

還有服務之間相互依賴調度,是不是一開始就定義為整體項目是微服務體系架構,而不是通過各種curl滿天飛?

通過產品對項目的定義,分析清楚項目之間的界限與依賴關系,決定好項目的層級,然后定好基本的開發路徑,這個是一開始就要定下來的,而且在很長一段時間內也不會去進行變更調整的,后續根據該規劃進行相應的人員組織架構,沉淀相關的技術。

人員組織架構

前面說了產品和技術,接下來說一說人員的組織架構。人員組織架構是與產品規劃和技術架構相結合,然后一一對應的,需要注意兩點:一個是各司其職,一個是責任到人。這樣子有利于管理者對項目進行跟進,不然團隊大了,無法協同工作。

如果項目涉及多個部門,要注意部門內部的事情或者需求要把握住從一個口徑來,一般該口徑為項目經理,不然團隊內部事情優先級會無法排,整個團隊的節奏就會不穩定。

總結

最后總結一下,還有一個注意點,不要讓做技術的去同步做產品,一個是人都有惰性,二是技術人員不能從整體出發,很多時候只了解自己模塊的業務,對整個項目的業務沒有一個全局的認識;

還有就是產品業務不是一蹴而就的,是在技術工程師的實現的過程中會有變化的,其中就涉及到各種交涉問題,而普遍的技術人員在溝通上有明顯的不足,而且容易打斷技術工程師有整塊的開發時間,從而導致降低工作效率。

但是可以讓技術工程師在某個整段的時間內負責某個產品調研,調研之后出具PRD文檔。

最后,不管是對產品還是技術,重要的還是要有產品規劃和技術架構讓其有使命感、目標感、責任感,然后保護好他們的整塊研發時間,相信你就能打造出一支戰斗力和凝聚力非常不錯的團隊。

責任編輯:武曉燕 來源: 連邊
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