很多同學(xué)做經(jīng)營分析，就跟記流水賬一樣，每個月把收入、成本指標拉出來同比環(huán)比一通，ppt長達幾十頁，卻被評為：“沒啥用！”“不要光說數(shù)字，要有數(shù)字后的洞察……”那到底有用的經(jīng)營分析怎么做？一起來看一下。

常見問題

前邊吐槽的現(xiàn)象，被稱為“四比”和“四分”。這是很多公司經(jīng)營分析報告的主要內(nèi)容！

所謂四比，就是：同比、環(huán)比、KPI比、時間進度比，四個對比。比如分析銷售情況，常規(guī)的經(jīng)營分析，使用指標一般以下幾個：

所謂四分，就是：按客戶、按地區(qū)、按機構(gòu)、按產(chǎn)品，四個分類維度，比如分析銷售情況，常規(guī)的經(jīng)營分析，一般這么設(shè)分類維度（如下圖所示）：

不止收入，成本也能這么搞。而且成本比收入還多一個分類：成本科目。這樣分出來的報表更復(fù)雜了，比如統(tǒng)計銷售部門的費用使用，可能如下表：

可正是這種看似復(fù)雜的報表，卻經(jīng)常被人詬病。因為這里數(shù)據(jù)雖然很多，但幾乎都是：呈現(xiàn)結(jié)果，缺少分析與診斷。即使沒有這種報告，業(yè)務(wù)部門自己也會關(guān)注自己的KPI完成情況。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常在一線和客戶打交道，哪個地區(qū)、哪個商品、哪個客戶不好做，他們比遠在萬里之外的分析人員更有直觀感受。

因此，展示這些結(jié)果數(shù)據(jù)是必要的，但不能停留在此，更不能沉迷其中。如果僅僅是翻來覆去地講：這個XX指標做得不好，業(yè)務(wù)當(dāng)然會不滿。這種報告上了經(jīng)營分析會，經(jīng)常被業(yè)務(wù)花式吐槽，“沒有用”“我早知道了”“你說的都是廢話”是常見的三件套。

那么，該怎么做改進呢？就拿上邊看似簡單的銷售分析，舉個小例子。

改進點之一：增加過程指標

報表復(fù)雜和報表能講出問題是兩碼事。看回上邊的例子，如果解析銷售情況，光看收入結(jié)果，肯定無法了解問題是怎么來的，得深入到過程才行。并且，新客戶/老客戶，大客戶/中小散客，可能有不同的銷售方式，要看的數(shù)據(jù)也不同。

如果是新客戶，可能要關(guān)注的是獲客效率。此時要看：從哪里獲取客戶線索，有多少客戶線索，轉(zhuǎn)化效果如何，卡在哪些環(huán)節(jié)。如果是老客戶，則要關(guān)注客戶復(fù)購。客戶是否活躍（和我司保持聯(lián)系），是否到了復(fù)購節(jié)點，是否有新需求發(fā)出來，我司應(yīng)標情況如何。

增加了這些過程指標，能更好地解讀：為啥收入沒有做出來。在這一堆過程指標里，有些是純靠堆體力/砸投入能完成的，比如新客戶線索數(shù)，老客戶活躍數(shù)。如果這些指標下降，就是執(zhí)行端出了問題，可以直接說：“要做多”。而有些指標則需要綜合型解讀，比如轉(zhuǎn)化率，需要從產(chǎn)品、價格、客戶需求等幾個方面解讀，看到底是產(chǎn)品不匹配，還是成本控不住，還是能滿足客戶需求，但我們不想做。

改進點之二：打通收入成本

把收入與成本割裂來考核，很容易搞出亂子。這世上沒有：又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草的美事。特別是和新客戶獲取、新產(chǎn)品上市等有關(guān)的推廣、營銷成本，市場可不會慣著你，不肯投錢就是沒效果。因此，要在成本和收入間建立聯(lián)系，具體看每一種成本是怎么促進收入的。

由于成本核算需要時間，因此不可能在每次分析的時候，都事無巨細地列上所有成本項。因此需要區(qū)分短期、長期輸出結(jié)果。在短期內(nèi)（周/月），抓投入大的、容易觀察的、對收入影響大的關(guān)鍵成本。比如推廣費用、營銷費用。如果發(fā)現(xiàn)推廣效果在下降，需要立即提示風(fēng)險，控制成本的不必要損耗。

而在長期內(nèi)（月/季度），則要進行成本全面復(fù)盤。如果是toB類的行業(yè)，大客戶很重要，需要圍繞客戶，對所有相關(guān)成本進行核算，把控投入力度。如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，則往往以產(chǎn)品為中心，核算推廣-運營-研發(fā)成本。如果是零售行業(yè)，則以渠道為主，核算每個渠道經(jīng)營成本。

總之，從業(yè)務(wù)視角出發(fā)（而不是從成本科目出發(fā)），圍繞“是否對收入有幫助”組織成本數(shù)據(jù)，才能更好說明問題。

改進點之三：區(qū)分業(yè)務(wù)重點

每個公司都有自己的重點業(yè)務(wù)，很少有所有業(yè)務(wù)齊頭并進的情況。比如都是擴展市場，可能是以新產(chǎn)品為主線進行的，可能是以新渠道為主線進行的，也可能是以老客戶維護為主線進行。在這個時候，就不應(yīng)該在呈現(xiàn)結(jié)果數(shù)據(jù)的時候亂拉交叉表。事無巨細地把每個分公司、每個產(chǎn)品、每個渠道的收支細節(jié)，KPI差異都列出來，這樣反而會干擾判斷。

了解業(yè)務(wù)策略，突出重點，把當(dāng)前最重要的部分（新產(chǎn)品/新渠道/客戶群體）突出出來，才能讓看報告的人一眼看到當(dāng)前的問題。如果真的發(fā)現(xiàn)，目前的主策略有問題，那就是大麻煩，不管其他細節(jié)執(zhí)行的好不好，都得做深入探討。

改進點之四：關(guān)注持續(xù)變化

事無巨細地把所有指標都列同比、環(huán)比，也是一種干擾。新老業(yè)務(wù)線的關(guān)注重點不同，應(yīng)當(dāng)提示大家關(guān)注真正該看的問題。比如新開發(fā)的渠道，是否能持續(xù)帶來流量；新獲取的客戶，后續(xù)X個月的留存/轉(zhuǎn)化情況；新上線產(chǎn)品，是否發(fā)展趨勢良好。這些數(shù)據(jù)看同比會更有意義，而且要把連續(xù)n個月數(shù)據(jù)繪制成趨勢圖，用于判斷，不是簡單擺個同比就交差的。

而老業(yè)務(wù)，比如經(jīng)營很多年的產(chǎn)品、門店、客戶群體，則更得關(guān)注：“是否今年走勢和去年一致”。因為已經(jīng)經(jīng)營了很久，有歷史數(shù)據(jù)，并且隨著環(huán)境變化，可能老客群在流失，老產(chǎn)品在逐步被淘汰。此時才是關(guān)注環(huán)比。并且要配合宏觀環(huán)境分析，來解讀年度走勢差異。

小結(jié)

總結(jié)以上四點可以看出：盲目堆砌同比、環(huán)比數(shù)據(jù)，沒有邏輯的列一堆交叉分類維度，缺少過程指標，是導(dǎo)致經(jīng)營分析報告臃腫且無用的根本原因。理清業(yè)務(wù)邏輯，突出業(yè)務(wù)重點，把握關(guān)鍵指標走勢，才是提升有用性的關(guān)鍵。

并不排除，有些領(lǐng)導(dǎo)特別喜歡看四比、四分型報告，也不排除有些領(lǐng)導(dǎo)特別喜歡看費用明細?？吹絧pt頁數(shù)特別多，指標拆解特別瑣碎，丫心里就爽了，覺得有掌控感！

只不過，財務(wù)有個部門叫成本會計，他們可以出示各種成本報銷底單與統(tǒng)計表，這些細節(jié)控，完全可以在他們那看到爽為止。但凡做的經(jīng)營分析報告，想深入分析問題，都得分重點，抓關(guān)鍵、看過程。

只不過，有些經(jīng)營問題會很復(fù)雜，特別是涉及：多個產(chǎn)品線是否相互搶流量，疊加在正常銷售之上的營銷是否起作用，品牌、產(chǎn)品研發(fā)等長期項目到底怎么考量效益等復(fù)雜問題。這些問題，不是簡單的1+1=2，不是線性的收入=a*投入+固定需求。不但考驗數(shù)據(jù)分析能力，更考驗決策者的素質(zhì)，稍后我們再做專題性分享。

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