項目管理不僅僅是管理項目，而且是從內部團隊到外包合作伙伴等利益相關者的合作努力。事實上，項目管理是一個更復雜的空間，因為處于不同國家和地區的外部人員可能需要訪問企業的數據、流程和團隊。在外包數字產品開發項目的同時，企業還有很長的路要走。缺乏可信度和目標不明確等問題直接導致參與失敗，最終導致產品和服務的質量低于標準。

如果企業的外包合作伙伴未按預期實施，則問題可能出在企業這一邊。以下是項目經理在與產品開發合作伙伴合作時有意或無意犯下的一些錯誤。

錯誤1：沒有對項目職責進行更好的劃分

產品經理的核心工作職能是從戰略上劃分項目范圍，然后管理生命周期以實現無縫的產品交付。然而，大多數產品經理在開發過程時遇到了困難，例如對分布在不同國家和地區的不同團隊委派工作，其工作范圍可能不清晰或重疊。隨著對物聯網、大數據和人工智能等現代技術需求的不斷增長，項目管理應該保持傳統的做法，也就是設定長期和短期目標，同時在各個層面上獲得靈活性。

因此，在監控鳥瞰圖的同時為每個團隊設定里程碑、截止日期和策略是管理者應該著手的事情。一刀切的方法已經不再適用。

鑒于現有的大量數字解決方案，按需定制是所有產品的基本期望。為了實現這一目標，無論開發項目的規模有多小，管理人員都必須進行細化。

通過將項目開發任務劃分為不同數量的微型項目，委托和跟蹤進度變得更加容易?？梢愿逦亓私庑枰嚓P注的領域。由于每個項目都是一個完全不同的生態系統，因此必須為每個項目規劃和設計新的細分策略。大多數產品經理試圖為每個項目采用相同的模板，因此最終會產生更多問題。事實上，很多時間和精力都用于討論目標功能而不是問題。當無人監督和管理時，就會造成不一致，并且不清楚由誰負責。

在理想情況下，產品經理在制定細分策略時必須征得所有利益相關者的同意。因此，應該根據所有人的反饋生成包括工作量估算(功能與開發時間)在內的整體路線圖。最重要的是，路線圖生成活動必須涉及高級技術資源。大多數有技術經驗的項目經理比其他人更有優勢，這是有道理的。這是因為從技術角度來看有助于識別潛在的差距并提前糾正。

錯誤2：只尋求與本地的產品開發商合作

除了簡化流程之外，數字化還意味著完善離岸業務模式。與十年前只將選擇性工作外包給不同地域的物聯網產品開發公司不同，如今很容易將端到端流程外包。盡管外包已經存在了十多年，但改變的只是供應商的地理距離。以前，產品設計和工程等關鍵任務外包給附近的供應商，這些供應商可以通過面對面的會議進行溝通。如今，產品團隊的不同元素可以在任何地方協同工作。2020年，很多企業和機構開展遠程工作成功地推動了關鍵業務的實施。無論地理邊界如何，成功進行外包就是最好的證明。

雖然可以遠程訪問大量資源，但大多數企業沒有利用這個機會。盡管有這樣的支持性基礎設施來執行產品開發，產品所有者仍然堅持與附近的本地供應商合作。

通過Facebook和LinkedIn等社交平臺上的各種社區網絡，產品所有者可以獲得來自世界各地的技術資源。同樣，也有專門的平臺幫助輕松啟動技術開發項目。例如Ioterra就是一個供企業主和供應商參與需要物聯網、人工智能或區塊鏈等高科技人才的項目開發交易的平臺。

該平臺創建了全球首個非常成功的物聯網專業人士和服務提供商社區，以跨學科與企業建立聯系。該平臺借鑒了這一經驗，將其服務擴展到了更多的技術領域。其理念是為工程師、設計師、原型專家以及商業顧問創建一個全面的專業網絡。

錯誤3：不評估可信度

企業并不缺乏對其項目招標的供應商。然而，選擇合適的產品開發服務供應商并不簡單。事實上，當每個人都在盡自己最大的努力爭取機會時，產品經理需要做的不僅僅是瀏覽投標書。在外包時，必須檢查申請者(供應商)在諸如招標工具上的可信度。

可以從了解供應商的信息開始。閱讀他們的白皮書、案例研究和博客以吸收他們的知識庫。更好的辦法是讓他們參與低級別的設計提案討論。低級設計是對解決方案架構的組件級理解，并提供對技術合作伙伴專業知識的洞察。還要審查他們的工作量估算技能、資源管理以及在項目中招聘和部署資源的實際方法。

產品經理還需要調查申請者在原型設計、商業戰略制定、多學科工程(例如物聯網產品)方面的經驗和方法。

產品經理需要理解這一點，物聯網系統環境由多個組件組成。它需要跨許多開發工具和框架的專業知識才能構建一個強大的解決方案。因此，與其將項目外包給一家并不理想的科技公司，不如推遲項目實施。

結論

技術合作伙伴是企業重要的支柱。如果使用得當，它們可以確保最終解決企業存在的問題。展望未來，企業絕不能低估按需獲得技能集的價值。在追求及時和定性的輸出時，產品經理是不可或缺的一部分，并且與只是管理資源相比具有更大的作用。