2017 年 6 月 20 號，可能是 Uber 聯(lián)合創(chuàng)始人和時任 CEO 卡蘭尼克，最煎熬的一天。諾大的會議室里，來自 Benchmark、First Round Capital 和 Menlo Ventures 的投資人，這些曾經公開對他大加贊譽的家伙，如今卻咄咄逼人地告訴他：Uber 現(xiàn)在爛攤子一樣的局面，你得負主要責任。

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卡蘭尼克：我負責背鍋

當天夜晚，卡蘭尼克引咎辭職。2017 年，Uber 爆發(fā)一連串丑聞。根本上，這確實源自卡蘭尼克的強硬作風，和他一手打造的，“不惜一切代價爭取勝利”的 Uber“狼性文化”。

再說另一家公司 Zenefits，2015 年還是炙手可熱的硅谷明星——創(chuàng)立兩年估值 45 億美元，輝煌一時無兩。但是由于創(chuàng)始人和當時的 CEO，Parker Conrad，過于追求公司發(fā)展和業(yè)績，忽視團隊文化建設，導致 Zenefits 丑聞迭出，包括員工在公司抽煙喝酒甚至發(fā)生性行為，以及業(yè)務模式在一些州被判違法。隨著法院傳票到達，這家公司迎來了疾風暴雨，迅速從高位跌落。

Parker 公開表示，在公司發(fā)展過快時，企業(yè)文化和管理跟不上。隨后他因為管理不力而引咎辭職。

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2013 年，Parker Conrad 攜剛創(chuàng)辦的 Zenefits 參加 TechCrunch Disrupt 大會

為什么我們要聊到這兩家公司？因為它們很具有代表性——創(chuàng)始人在公司發(fā)展壯大以后，往往會持續(xù)擔任 CEO。但創(chuàng)業(yè)取得好成績，不代表就能成為好的管理者。這兩個例子中， CEO 們的不當管理和表現(xiàn)，給已成為獨角獸的企業(yè)，帶來了災難性影響。

這種情況以前少有發(fā)生。在互聯(lián)網時代開啟前，創(chuàng)業(yè)公司從起步到融資到上市的過程中，投資機構逐漸會占據主導權和掌控權。往往公司上市后，創(chuàng)始人早就不在核心管理層了。但是近年來，無論國內外，startup 的創(chuàng)始人會一直擔任公司主要管理者，卻已經成了共識。

為什么會發(fā)生這種變化？原因比較復雜，但是細細縷來非常有意思，也讓我們看清楚：權力是如何從投資者之手，轉移到創(chuàng)始人手中的。

要解釋清楚這個話題，我們首先需要了解：為什么曾經，創(chuàng)業(yè)公司逐漸壯大的過程中，投資者能逐漸手握大權。

互聯(lián)網時代之前，一家創(chuàng)業(yè)公司想把股權轉化為金錢，主要渠道就是上市（現(xiàn)在你可能會被高價收購）。而想上市的話，就得尋找著名投行的幫助，比如高盛和摩根士丹利，以及它們在硅谷的合作伙伴。通過這些機構向自家客戶的推薦，你的股票才可能賣個好價錢。

作為資本運作者，機構們判斷一家公司能否上市，有兩個重要的標準。第一，你的公司確實能通過賣東西賺錢，而不能跟現(xiàn)在這樣，只要有足夠多的用戶（哪怕都是免費用戶） 就考慮上市。

1980 年蘋果公司上市前夕，宣傳造勢強調的重心，就是自家產品賣得好賺得多：“我們公司的主要產品是蘋果二代個人電腦系統(tǒng)，價格從 1850 美元到高達 5000 美元...截止 1980 年 10 月 31 號，我們已經賣出 13.1 萬臺主機。”

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第二個標準，就是公司已經連續(xù)數(shù)個季度保持盈利和收入的增長；然后管理者得能說服投行的人精們——能在上市后繼續(xù)保持這個勢頭。這是為了保護認購股票的銀行大客戶們的利益。

很明顯，科技創(chuàng)業(yè)者們不太擅長做這些事情。他們往往專精某些領域，但一般不是銷售和演講。那么為了打動投行的心，投資者們就出手了——一貫做法是從大公司挖來一個履歷漂亮的高管，空降成創(chuàng)業(yè)公司的 CEO。這些人有管理成熟企業(yè)的經驗，能帶來華爾街喜聞樂見的東西——各種數(shù)據表、產品技術說明書、完整的銷售計劃以及美好的未來展望。

此時公司的創(chuàng)始團隊，就被從日常管理職位上擠走（運氣好的話能保留 CTO 的位置）。

我們還拿蘋果舉例子：蘋果剛創(chuàng)立一年，早期投資人 Mike Markkula 就覺得，兩個創(chuàng)始人喬布斯和 Wozniak，都不夠資格管理公司。于是他拉來一位有經驗的高管擔任 CEO，接著干脆自己取而代之。此后數(shù)年間，喬布斯一直想把 CEO 一職奪回，但都被董事會否決。至于此后他怎么如愿以償，那就是另一個很長的故事了。

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Wozniak（左） 和喬布斯（右）：那時我們太年輕...

由此我們能看出，投資人和董事會，曾經是握有極大的權力，能決定公司最高層人事任免和發(fā)展方向的。但創(chuàng)始人被“趕下臺”后，一家公司在曾經的 startup 階段，激昂的創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)新氛圍，往往也不復存在。

不過問題不大，因為以前的創(chuàng)新速度是很慢的，一個新的商業(yè)模式被建立后，往往能維持數(shù)年以上屹立不倒。投資者在此期間早有充裕的時間從容將股票變現(xiàn)。等到新的技術變革出現(xiàn)公司受到沖擊，那又關我何事呢？

這種投資者和華爾街左右創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的情況持續(xù)了幾十年，直到網景（Netscape）公司帶來沖擊。

1995 年，剛成立一年的網景公司上市，主打產品是網頁瀏覽器。這件事標志著互聯(lián)網時代的正式開啟。同時，當時還沒盈利的網景公司，首度打破了“必須賺錢才能 IPO”的老規(guī)矩。投資圈意識到：公司的估值，可以基于其未來的盈利可能。此后這種思路越來越被應用于科技公司估值。今日的特斯拉一直虧損卻市值 500 多億美元，我們都已習以為常。

網景還給創(chuàng)業(yè)圈帶來另一筆財富：其聯(lián)合創(chuàng)始人之一，Marc Andreessen，后來聯(lián)合成立了硅谷 VC 機構 Andreessen Horowitz（A.H.）。曾多次創(chuàng)業(yè)的 Marc，理解創(chuàng)業(yè)過程中所面臨的殘酷現(xiàn)實和難以避免的起起落落，因而對創(chuàng)業(yè)者報以支持和放權的態(tài)度。他的投資機構憑借著“對創(chuàng)業(yè)者友好”的美譽迅速受到歡迎，并且擁有多起成功投資案例，包括 Facebook、Twitter 和 Skype。于是此后，A.H. 的投資風格，開始被廣為借鑒，那就是：相信和放權給創(chuàng)業(yè)者。

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Marc Andreessen

時至今日，投資者和創(chuàng)業(yè)者的權力分配已經反了過來。大部分情況下，后者能始終保持對自己所創(chuàng)辦公司的主導和管理權。這種變化的原因，除了上文提到的網景和A.H.，還和以下因素密不可分。

首先，科技創(chuàng)業(yè)者想要迅速掌握企業(yè)管理方法，已經不是難事。信息在互聯(lián)網上的廣泛分布和傳播，讓你能查看到任何想要的知識和內容。想系統(tǒng)學習的話，各大名校基本都提供網絡商學院和 EMBA 課程。而 VC 機構和各種孵化器加速器，還會定期舉辦各種聚會，邀請知名高管講授管理實踐經驗。

其次，技術變革日新月異，一家公司僅僅依賴一套產品或技術，只能坐吃山空。無論估值/市值多高，公司必須不斷創(chuàng)新和進步，甚至不斷挑戰(zhàn)和淘汰現(xiàn)有的商業(yè)模式。隨便看看新聞，就能感受到國內 BAT 國外 FLAG 對于創(chuàng)新的迫切需求。所以創(chuàng)始人所建造的那套創(chuàng)業(yè)文化和氛圍，可能比“守成式高管”們穩(wěn)妥的企業(yè)管理經驗，要重要得多；并且既然選擇創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人們往往在某些領域具備高瞻遠矚的目光，能更好地帶領公司向位置的領域前進。

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曾經履歷光鮮的 CEO 空降到創(chuàng)業(yè)公司，一般是為上市做準備。但今天創(chuàng)業(yè)公司的持股者們，未必一定要通過 IPO 或者賣掉公司來變現(xiàn)——繁榮發(fā)展的二級市場上，未上市公司的股票交易活動已經很常見。另外，創(chuàng)始人手中的股票，有時候可以在下輪融資時允許變賣（有比例限制，一般在 10% 到 33% 之間）——這在以前是不可想象的。這種變化的邏輯是：讓創(chuàng)始人早點從創(chuàng)業(yè)中獲得實際利益，能鼓勵他們從長期角度為公司打算，幫助公司更健康的發(fā)展。

最后，投資機構面臨的環(huán)境，已經從“賣方市場”變成了“買家市場”。什么意思呢？

以前是公司到處求投資，現(xiàn)在，只要你有好的產品或技術，創(chuàng)業(yè)公司分分鐘躋身“獨角獸俱樂部”，能同時受到幾十上百家 VC 們的追捧。VC 只有開出更有誘惑力的條件或更高的估值，才可能把錢投進去。此前密探和一位投資人吃飯，她就抱怨：因為自家機構在硅谷屬于“新人”，所以雖看中很多創(chuàng)業(yè)公司，人家卻不肯接受她家的投資。

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綜合以上種種因素，創(chuàng)業(yè)公司從起步到最終 IPO 或者被高價收購，管理權從曾經的投資者掌握，變成由創(chuàng)業(yè)團隊一直抓牢。很多創(chuàng)業(yè)公司留給外界的印象，也和創(chuàng)始人 CEO 牢牢綁定，比如 Uber 和卡蘭尼克（“不擇手段地發(fā)展”），Snap 和 Evan Spiegel（年輕任性自我）。

總體看來，這種創(chuàng)業(yè)公司的全力變遷過程，是符合時代發(fā)展需求的。這中間當然也有“副作用”。那就是：今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份，往往不能參與到被投公司的日常運營中，這讓創(chuàng)業(yè)公司缺失了外來的監(jiān)督。所以，假如創(chuàng)始人并不是合格的領導者，只要不爆發(fā)出嚴重的丑聞，VC 機構就發(fā)現(xiàn)不了這點。退一步說，哪怕他們發(fā)現(xiàn)了，只要創(chuàng)始人的“壞毛病”只在公司內部發(fā)作，而沒有影響到客戶和估值，那 VC 們更愿意睜只眼閉只眼，畢竟鬧出矛盾，你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。

但是，只要“副作用”沒有成為常態(tài)，或產生的壞處比好處更多，那么我們可以預計：創(chuàng)投圈“對創(chuàng)業(yè)者放權”的友好氛圍，會繼續(xù)持續(xù)下去。這也符合圍觀群眾的認知：首先這種氛圍會鼓勵更多人愿意創(chuàng)業(yè)；其次，自己創(chuàng)辦的公司自己管，我們覺得 OK 的！