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技術(shù)工程師的晉升之路

技術(shù)工程師的晉升之路大體上可以分為兩個方向，一是在技術(shù)方向上作為 Individual Contributor（IC）繼續(xù)深造，二是以管理者的身份管理工程師團(tuán)隊。IC 這條路比較單純，能走多遠(yuǎn)主要取決于個人的技術(shù)實力與經(jīng)驗。與 IC 相比，轉(zhuǎn)型為管理者可以說是一種顛覆性的變化。管理者的工作不再是以個人或項目的成功作為主要目標(biāo)，而是專注于整個團(tuán)隊的成功。這種目標(biāo)的變化將直接改變管理者的心態(tài)與工作方式，以及與他人的互動方式。可以說，向管理者的轉(zhuǎn)型是一個具有更大挑戰(zhàn)性的選擇。

David Haney 來自于 Stack Overflow 團(tuán)隊，他是開源軟件 dache 的作者，也曾在 InfoQ 上發(fā)表文章。今年二月，Haney 被提升為工程經(jīng)理。在擔(dān)任經(jīng)理的幾個月中，他感受到了許多完全不同的挑戰(zhàn)。在近期的一篇博文中，Haney 詳細(xì)地記錄了這段時間以來所領(lǐng)悟的管理方法心得。

信任***

Haney 認(rèn)為：要成為一個成功的管理者，首要條件就是取得團(tuán)隊成員的信任。因為沒有誰愿意為一個他所不信任的人工作，這一點往往是員工離職的首要因素，其重要性顯而易見。但信任不是憑空得來的，你必須表現(xiàn)出你是一個值得依賴的管理者。在這一點上 Haney 有一定的優(yōu)勢，因為他已經(jīng)在作為團(tuán)隊成員的一年時間內(nèi)憑著良好的表現(xiàn)博得了大家的信賴。如果沒有共同工作的經(jīng)歷，那么就需要更大的耐心去逐步建立你的信任度。

為了取得團(tuán)隊的信任，Haney 特別列舉了以下幾個要點，這是作為一名優(yōu)秀的管理者最重要的品質(zhì)：

• 與員工之間的對話是一種隱私，不要在人背后嚼舌根。
• 保持一種開放的姿態(tài)，讓員工感到可以無所顧忌地與你談?wù)撊魏卧掝}。
• 一言九鼎，說到的就要做到。
• 不要承諾一些你辦不到的事，較好的說法是：“我盡力而為，但無法保證一定能做到。”
• 絕對不要撒謊！員工不僅會失去對你的信任，而且一見到你就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)躲開。
• 不要逃避困難，即使有些事情確實令你感到不舒服，但逃避只會令問題失控。
• 不要對員工宣泄你的情緒，也不要在背后指指點點。如果確實需要宣泄一下壓力，也應(yīng)當(dāng)尋找一種合適的渠道，而不是沖著你的員工發(fā)火。
• 公開表揚(yáng)，私下批評。不要在整個團(tuán)隊面前讓人感到難堪。
• 保持客觀與公正，不要在團(tuán)隊中搞特殊化待遇。

人類無法像代碼一樣伸縮自如

作為開發(fā)者，Haney 能夠?qū)懗鼍哂懈叨瓤缮炜s性的代碼。但一名管理者卻無法像代碼一樣做到伸縮自如。正如你很難在 20 個與會者之間達(dá)成一致一樣，要有效地管理好 20 個員工也是一件難以完成的任務(wù)。Haney 認(rèn)為，向管理者直接匯報的員工數(shù)量***在 4 至 10 人之間。一旦超出了這個數(shù)量，你就無法對每個人都給予足夠的關(guān)注，這會讓員工感到被忽視，乃至懷疑自己在團(tuán)隊中的重要性。同時過多的人反而會降低工作效率，因此***是啟用另一名管理者來分擔(dān)你的工作。

將處理人際關(guān)系作為工作重心

對于開發(fā)者來說，人際關(guān)系往往會對工作產(chǎn)生干擾，而成為一名管理者之后，這一點就成為了你的工作重心。在 Haney 看來，人際關(guān)系不僅限于你的團(tuán)隊，還包括與其它團(tuán)隊打交道，這同樣也應(yīng)當(dāng)具有較高的優(yōu)先級。同時應(yīng)當(dāng)盡量表現(xiàn)出一定的靈活性，以配合其它團(tuán)隊的時間安排。

另一項重要的工作是與員工定期進(jìn)行一對一的談話，讓員工借此機(jī)會表達(dá)他們的想法、意見、困難，并且通過員工的反饋改進(jìn)管理者的工作。Haney 每隔三周就會與每位員工進(jìn)行一次 45 分鐘的談話，在他看來，這對他的工作產(chǎn)生了很大的幫助。

要注意的是，如果無故地推遲或取消原定的談話，會令員工感到遭受輕視。因此要盡可能避免這種情況的出現(xiàn)，它會使員工的士氣受到很大的影響。

接受令人不安的談話

在 Haney 看來，當(dāng)你還是一位開發(fā)者的時候，你可能會時常與其他人抱怨一些令你感到不爽的人或者公司政策，這很正常。而作為經(jīng)理，你的工作就是幫助他們直接處理好這些問題。你應(yīng)當(dāng)鼓勵員工之間開誠布公地對話，而不是與同事在私底下嘀咕。同時，優(yōu)秀的管理者也應(yīng)當(dāng)為員工樹立一個良好的榜樣。

如果有某位員工直接找到你投訴某人，你應(yīng)當(dāng)做的是讓雙方坐到一起，讓他們坦誠地表達(dá)他們的感受。然后居中調(diào)解，以解決他們的問題。這種對話開始時往往會令人感到尷尬與不安，但你必須接受它，并讓它成為團(tuán)隊文化的一部分。Haney 認(rèn)為，經(jīng)過數(shù)次這種對話之后，員工就應(yīng)當(dāng)能夠做到在無需他參與的情況下自行開展這種對話。重要的是確保問題最終能夠得以解決，而不是隨著時間的推移而變得越來越嚴(yán)重。

衡量你的成功并不容易

開發(fā)者有一個很大的優(yōu)勢，他們的工作都是為了解決某個特定的問題，其范圍總是確定的，并且其成果總是能夠很快地顯現(xiàn)出來。與之相比，管理者的工作似乎沒有那么具體，因為這些工作的影響往往是無形的，例如員工的想法、感受、軟技能以及他們的總體成長。并且這些工作沒有一個具體的開始與結(jié)束時間，因為學(xué)習(xí)與進(jìn)步是永無止境的。

Haney 認(rèn)為，管理者的任務(wù)總是與幫助員工成長有關(guān)，而這些工作的成就感通常來自于他人的反饋。比如有員工對于你的建議與反饋表示感謝，或是有人告訴你他看到團(tuán)隊產(chǎn)生了積極的變化，以及來自于團(tuán)隊外部的稱贊等等。這些反饋能夠有效地表現(xiàn)出你的工作是否達(dá)到預(yù)期，但管理者需要保持足夠的耐心。

沒有人了解你的實際工作

開發(fā)者的工作是非常透明的，其他人可以很清楚地了解你的工作內(nèi)容和完成的任務(wù)，代碼庫里的簽入記錄也會清晰地反映出你的工作。與之相對的是，管理者總是在做一些幕后的工作，這很容易給別人造成一種印象：這家伙根本什么事都不干！而 Haney 認(rèn)為，這種誤解是因為他與員工的談話往往是私下進(jìn)行的，他堅持通過一對一的形式與員工談?wù)摐贤记梢约叭穗H關(guān)系上的問題。由于這種交流的私密性，使其他人無法了解管理者的工作情況，因此產(chǎn)生了管理者不干活的誤解。

在 Haney 看來，只有通過團(tuán)隊成員的各方面不斷提高，才能夠表現(xiàn)出管理者的工作價值。這是一個緩慢的過程，但當(dāng)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊之間的人員互動正朝著積極的方面轉(zhuǎn)變時，他們就會體會到管理者的辛勤工作。隨著員工的成長與進(jìn)步，團(tuán)隊將變得愈加強(qiáng)大與高效，員工們也會承認(rèn)你為團(tuán)隊所做出的貢獻(xiàn)。

你的成功就是他人的成功

在這篇博文的***，Haney 簡單地總結(jié)了他的觀點。管理工作最重要的是取得信任，通過直接的對話解決問題（雖然這種對話有時會令人不安），在幕后完成你的工作，同時保證工作方式的直接與公正性。管理工作具有很高的挑戰(zhàn)性，同時也能夠帶來極大的回報。

***，Haney 引用了動畫“飛出個未來”中的一名名言，它非常貼切地表現(xiàn)出了管理者的工作特性。

“如果某件事你做的足夠出色，那么人們甚至不會感覺到它。”