亞馬遜內部有所謂的“兩個披薩團隊”，指的是團隊的人數相當于可以吃掉2個披薩，這種組織理論非常知名。許多媒體曾報道過此事，但大家都忽略了要 點。它其實與團隊規格無關，它與“自治”和“責任”有關。本·湯普森（Ben Thompson）曾就部門和功能性組織的區別作了簡要的解釋：

“在部門性組織中，不同的產品自己就是公司。它們有自己的營銷團隊，有自己的工程團隊，有自己的財務團隊。它們可能有一些功能是集中的，比如法律和HR，但每個為產品賺錢的團隊都處在產品組織中。”

“更重要的是，每個產品都有自己的損益表。每個部門的表現對所有人都是清晰的，從CEO、部門總裁到華爾街，責任直接與損益表相關聯……”

“功能性組織完全相反：每個功能是獨立的，產品貫穿各功能，像矩陣一樣。它明顯擴大了CEO的職權范圍，也擴大了CEO領導團隊的職權范圍，因為協作是重點。”

“在這種模式下，產品的損益沒有責任人。相反，一切都歸于公司的整體損益，包括薪酬。”

本-湯普森談到了一些知名的多產品企業，比如微軟，它是按產品部門組織的。但亞馬遜將部門式組織發揮到極致，用“兩個披薩團隊”來構成。

“兩個披薩團隊”得名的由來，是因為團隊的成員很少，只有6-10人，用兩個披薩就能喂飽他們。“兩個披薩團隊”最重要的不是規模，而是它的“適度 職責”。它相當于為一個部門的損益負責，可以讓團隊保持專注、負上責任。在一些案例中，“適度職責”本身就是為損益負責，例如，如果我是SEM（搜索引擎 優化）團隊的一員，我的職責就是通過贊助鏈接提高營收，獲得更多利潤，降低點擊的成本。

一旦獲得批準，團隊就可以相對自治的執行，將“適度職責”最大化，它們可以尋找創新戰略，然后將戰略作為內部優先之事對待。一些工程師，搭配一個或 者兩個技術產品經理，配一個設計師，他們直接向“兩個披薩團隊”的主管報告；在團隊之間沒有必要協作，他們可以獨立在各部門間行動，將工作完成。這種模式 讓亞馬遜在增長的同時保持敏捷和創新。

另外，這種模式還可以方便企業留住人才。負責“兩個披薩團隊”的領導，相當于一個部門的總經理，恰如一個總經理相當于一個公司內某產品的CEO， “兩個披薩團隊”的領導如同承擔更少職責的CEO，他的職責足夠小，能夠被一些年輕的管理者承擔。對于有野心的年輕領導者來說，這是一個機會，很有吸引 力。

從根本上說，亞馬遜找到辦法，將按部門組織的理念深入到各管理層級，直到很小的最低級管理層。

對于企業而言，按部門組織還是按功能組織，并沒有一定的答案。蘋果就是一個特例，它是靠功能性組織繁榮的。