微博上看到了這么一個(gè)貼子，就像以前在《騰訊，競(jìng)爭(zhēng)力 和 用戶體驗(yàn)》中批評(píng)過騰訊說自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是員工加班一樣，我順著Winter的回復(fù)也批評(píng)了一下這個(gè)微博——

“靠加班超越對(duì)手？！勞動(dòng)密集型么？我要是對(duì)手的話，我就來趁機(jī)挖人了，直接摁死你……//@寒冬winter: 當(dāng)一個(gè)管理者的智慧無法衡量一支團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出的時(shí)候，他就會(huì)把“工時(shí)”當(dāng)做最后的救命稻草，死死抱住——這是他唯一聽得懂的東西了。”

然后，@玄了個(gè)澄的在微博里at我說，他在微信里看了@Fenng 關(guān)于加班的言論，希望我評(píng)論一下。我看了一下大輝的文章，雖然寫得有點(diǎn)散亂，但是我和他的一些觀點(diǎn)還是很類似的，我主要在這里加強(qiáng)一下我的看法。

關(guān)于加班

認(rèn)為加班是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或是超越對(duì)手的手段，是一種相當(dāng) Ridiculous 的想法。這說明管理者們已經(jīng)想不到自己公司的核心價(jià)值了。

是的，這些靠堆功能沒有靈魂的產(chǎn)品的價(jià)值就只剩下比誰跑得快了。他們愚蠢和思維有限的大腦里已經(jīng)區(qū)分不出來，“跑得快”和“跑得好”的差別了。產(chǎn)品的發(fā)展不是短跑，而是長(zhǎng)跑，甚至更像是登山，登山比的不是快，而比的是策略，比的是意志，目的是登頂。并不是誰一開始爬得快誰就能最先登頂?shù)模阃怀降臅r(shí)候都在后半程。對(duì)于一些危險(xiǎn)的雪山來說，登頂?shù)娜送ǔ６际且龊梅浅：艹浞值臏?zhǔn)備，并且在登山的過程中學(xué)會(huì)如何保留體力，學(xué)會(huì)如何步步為營(yíng)的，從來不強(qiáng)行登頂。

在《Rework》摘錄及感想 中提到過兩點(diǎn)

• 條件受限是好事，因?yàn)闂l件受限可以讓你小材大用，讓你沒有辦法再用蠻力來完成工作，讓你必需去思考使用知識(shí)密集型的解決方案來更聰明的解決問題。

• 工作狂往往不得要領(lǐng)。他們花大把大把的時(shí)間去解決問題，他們以為能靠蠻力來彌補(bǔ)思維上的惰性，其結(jié)果就是折騰出一堆粗糙無用的解決方案。

就像人肉手動(dòng)的織布機(jī)一樣，當(dāng)面對(duì)大量訂單的時(shí)候，一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的方法就是拼命地加人和拼命地工作來換取更大的生產(chǎn)力。只有你在人手不夠或是人力成本太高的情況下，你才會(huì)去想是不是可以優(yōu)化一下工具，制造一個(gè)更有效率更有生產(chǎn)力的工具。

在中國(guó)，勞動(dòng)力的成本不高，而管理者們的智力和能力有限，所以，在這個(gè)環(huán)境下，尤其在KPI和數(shù)字的重壓下，管理者們是非常非常容易想到需要靠加人或是加班來提高產(chǎn)能的。所以，他們放棄了知識(shí)密集型的創(chuàng)新，而采用了勞動(dòng)密集型的簡(jiǎn)單粗暴的方式，長(zhǎng)期下來，導(dǎo)致了自己再也不會(huì)思考，導(dǎo)致了只會(huì)使用人肉解決問題。

于是，當(dāng)全自動(dòng)化的織布機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，這種勞動(dòng)密集型的公司分分鐘就成為了歷史。這樣的例子太多太多了，看看歷史就知道了。

當(dāng)然，有時(shí)候，我們需要沖刺還是要適當(dāng)偶爾加班的，但這絕對(duì)不應(yīng)該是常態(tài)和長(zhǎng)期的，不然，這必然是一種飲鴆止渴的行為。

另外，我還要多說幾種情況：

1）如果你的員工就像在《軟件公司的兩種管理》中所說的，像Widget Factories那樣，凈是些X型的人的話，那么，你也只有使用加班和加人這種方式，就像長(zhǎng)城和金字塔的建設(shè)過程一樣，就像富士康一樣，你的團(tuán)隊(duì)本質(zhì)是不會(huì)思考只能用鞭子去抽他們的方式去管理。于是，你也只能用“狼性”來呼喚你的員工像那些低智商的野獸一樣的行事。

2）有時(shí)候，我們需要去“卡位”，需要很快地去實(shí)現(xiàn)一個(gè)東西占領(lǐng)市場(chǎng)，這需要加班。就像 Win95和Intel的奔騰芯片的浮點(diǎn)數(shù)問題一樣。但是千萬不要忘了，你在卡完位后，得馬上把你產(chǎn)品的質(zhì)量搞上去，不然，你一樣會(huì)死得很難看。（Windows是有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是用來占領(lǐng)市場(chǎng)的，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)是安心搞發(fā)展的）注意：“卡位”從某種程度上來說應(yīng)該是一種有價(jià)值的事，但我們依然要思考是否在用蠻力行事。

3）另外，有的人工作就是生活，生活就是工作，所以，對(duì)他來說，這不是一種工作，而是一種事業(yè)。我認(rèn)可這樣的精神和熱情，但是，我還是想讓這樣的人反思一下自己，有沒有用一種更為聰明的方式來從事自己的事業(yè)？而不是用蠻力。

無論上述的哪種情況，我們都可以看到，只要你進(jìn)入了勞動(dòng)密集型，靠人和靠加班來解決問題，并沉迷并深 陷其中不能自拔，那們，你終有一天會(huì)玩到盡頭的。

關(guān)于效率

很多人不知道什么叫效率，他們以為效率就是：?jiǎn)挝粫r(shí)間單位人數(shù)下干更多的活。這是錯(cuò)的！效率不是比誰干的活多，而是比誰干得活有更大的價(jià)值。效率的物理公式是：有用功/總功。換句話說，效率就是：?jiǎn)挝粫r(shí)間和人數(shù)產(chǎn)生的價(jià)值。所以，提高效率，并不是加人，也不是干更多的活，而是，你這么多人干出來了多少有價(jià)值的東西。

有了公式，我們也就知道怎么來提高效率了。

1）增加有用功

• 你得多問問你的需求方，為什么要加這個(gè)需求？干這個(gè)事到底有多大的價(jià)值？能讓多少人受益？
• 你得多問問你的需求方，能不能稍微簡(jiǎn)化一下需求，這樣可以讓我付出的努力更少一些？
• 你得要多去思考一下，你是在干一個(gè)建筑隊(duì)的活呢？還是在干一個(gè)裝修隊(duì)的活？
• 你得要多去思考一下，業(yè)務(wù)上和用戶的最大的痛點(diǎn)是什么？

關(guān)于增加有用功，再說兩點(diǎn)：

• 像喬布斯那樣，告訴你的產(chǎn)品經(jīng)理或是業(yè)務(wù)方，你現(xiàn)在提的10需求，我只能做3個(gè)，會(huì)是哪3個(gè)？為什么是這3個(gè)？有用功的來源不是拼命做需求，而是砍需求。

• 關(guān)于創(chuàng)造價(jià)值，我們要干的不是像百度的“競(jìng)價(jià)排名”那樣，把錢從別人口袋里搬運(yùn)到自己的口袋里，而是要像“英國(guó)工業(yè)革命”或是“硅谷”那樣，把價(jià)值真正的創(chuàng)造出來。

2）降低總功

• 你得多問問自己，你有多少時(shí)間是在干一些支持性而不是產(chǎn)出性的工作？
• 你得多問問自己，有沒有殘酷無情地減少重復(fù)勞動(dòng)的勞動(dòng)密集型的工作？
• 你得多問問自己，自己的管理者和員工的能力和素質(zhì)有沒有在降低你的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的成本？

3）形成合力

有一個(gè)很不錯(cuò)的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)我說，他看了南京那兩個(gè)小女孩被餓死的消息，感到很震驚。與之有關(guān)聯(lián)的每一方都說自己盡力，但是最終結(jié)果人還是餓死了，你幾乎不敢相信這是真的。

但是，類比一下我們的項(xiàng)目，這種事似乎又發(fā)生在我們的公司當(dāng)中，尤其是大公司中。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都說自己盡力了，結(jié)果項(xiàng)目就是沒做好，底層團(tuán)隊(duì)說自己只干底層，已經(jīng)盡力了，前端說自己只負(fù)責(zé)前端，也盡力了，后端說自己只管后端，不管前端和底層，運(yùn)維說對(duì)于這樣的設(shè)計(jì)和部署自己也盡力了，產(chǎn)品經(jīng)理，運(yùn)營(yíng)都這樣說，自己盡力了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你幾乎很難批評(píng)他們，因?yàn)樗麄兊拇_如他們所說的那樣，把他們自己的那塊都做得很好了，而且的確做得很好了。但是，最終的結(jié)果卻是：整個(gè)產(chǎn)品問題很多。

所以說，效率不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)各自的效率，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的共同使命，這樣才會(huì)現(xiàn)整體的效率。沒有整體的效率，只有個(gè)體的效率，最終也等于沒有效率。

T-Shirt Size Estimation

Amazon用一種T-Shirt Size 估計(jì)的方式來做項(xiàng)目。

• 產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)對(duì)每一條需求評(píng)估上業(yè)務(wù)影響力的尺寸，如：XXXL 影響一千萬人以上或是可以占到上億美金的市場(chǎng)，XXL，影響百萬用戶或是占了千萬金級(jí)別以上的市場(chǎng)，后面還有XL，L，M，S，這樣下來。

• 開發(fā)團(tuán)隊(duì)也一樣，要評(píng)估投入的人員時(shí)間成本，XXXL表示要干1年，XXL干半年，XL干3個(gè)月，L干兩個(gè)月，M干一個(gè)月，S干兩周以下。等等。

于是，

• 當(dāng)業(yè)務(wù)影響力是XL，時(shí)間人員成本是S，這是最高優(yōu)先級(jí)。
• 當(dāng)業(yè)務(wù)影響力是M，時(shí)間人員成本是M，這是低優(yōu)先級(jí)。
• 當(dāng)業(yè)務(wù)影響力是S，時(shí)間人員成本是XL，直接砍掉這個(gè)需求。因?yàn)槭翘澋摹?/li>
• 當(dāng)業(yè)務(wù)影響力是XXL，時(shí)間人員成本是XXL，需要簡(jiǎn)化需求，把需求簡(jiǎn)化成XL，時(shí)間人員成本變成M以下。

大家感受一下吧。

好了，我就說這么多，歡迎大家討論。

原文鏈接：http://coolshell.cn/articles/10217.html