【2013年5月23日 51CTO外電頭條】去年秋天，隨著颶風桑迪的步步緊逼，整個美國東海岸都開始嚴陣以待；Robertory自然也不能例外，他正盤算著如何建立并運行一整套IT體系。但時間緊迫，從組織技術團隊到讓系統(tǒng)投付運行，他只剩下幾個小時可以支配。

　　這時候，盡快選擇正確方向就成了他的第一要務。

　　Robertory是美國紅十字會災難服務技術組的負責人。他的工作是確保紅十字會的急救人員在現(xiàn)場工作中擁有必要的技術支持，即使是在颶風肆虐之時也不例外。

　　"大多數(shù)IT人士在談到自然災害時，第一反應都是趕緊卷服務器跑路。但我們的選擇正好相反。我們關注的是如何在基礎設施陷入一團糟時將設備帶入災難現(xiàn)場，"他解釋道。

　　作為一位在設施部署領域浸淫多年的老手，Robertory擁有一種異于常人的天賦：他能夠在很短的時間內建立并解散一整套IT部門。

　　"我們先假定現(xiàn)場已經(jīng)不存在基礎設施，接下來要回答的問題是：我們怎樣才能讓一切恢復正常？"他表示。

　　Robertory與其他幾位同樣身處極端環(huán)境下的IT管理者都認為，由于自己的工作屬于臨時性質，因此必須將注意力集中在主干身上--即只為組織提供最需要的系統(tǒng)方案，以盡可能提高部署效率與效果。他們的經(jīng)驗同樣能夠幫助處于其它特殊情況下的IT組織獲得成功，甚至在日常條件中也依然適用。

　　打包與準備

　　對Robertory來說，專注于主干意味著快速為援助工作者提供工作所必需的設備及連接機制。有時候，例如颶風桑迪來襲的情況，他能在一周之前就得到消息并著手準備，雖然災難的具體發(fā)生地點尚不明確。但在其它一些情況下，災難則出現(xiàn)得更加突然。

　　無論哪種情況，他都能及時把需要交付的設備準備就緒，從Windows筆記本到網(wǎng)絡裝置一應俱全。"大家在普通辦公環(huán)境下能看到的一切設備都會被打包整理，牢固的保護措施使其能第一時間被送往條件惡劣的災害現(xiàn)場。"

　　Robertory還將多種技術整合起來以確保自己的團隊能立即投入工作并快速執(zhí)行任務。舉例來說，如果地面電話線路無法接通，他們就能采用蜂窩或者衛(wèi)星線路。在這套模塊化方案當中，他不僅將各類新技術添加進來，同時也保留那些在過去一直表現(xiàn)良好的傳統(tǒng)機制。

　　這些包裝箱將被發(fā)往災區(qū)，并在那里成為由志愿者組成的現(xiàn)場IT團隊手中的利器。在努力對抗颶風桑迪的過程中，志愿者們在紐約州的懷特普萊恩斯的集合地建立起IT基礎設施，并利用衛(wèi)星通信成功實現(xiàn)數(shù)據(jù)接入。設置工作后來轉移到了曼哈頓的一棟空置大樓當中，在那里紅十字會終于可以使用現(xiàn)有網(wǎng)絡基礎設施進行通信。

　　每臺設備都附有詳細說明，幫助志愿者們快速了解其使用方法。Robertory表示應急工作的目標需要非常明確，這樣才能防止志愿者們陷入越忙越亂的窘境。"我們制定了一條十五分鐘原則--如果某項任務令執(zhí)行者十五分鐘還搞不清狀況，要么立刻需求幫助、要么干脆放棄。我們需要始終進行有意義的嘗試，而不能把時間浪費在結果未定的工作中，這是我們獲得成功的秘訣，"他解釋道。

　　最高訴求--速度

　　這并不奇怪，速度已經(jīng)成為大多數(shù)臨時IT組織的共同優(yōu)先目標。如果大家心中還有懷疑，那請聽聽Michael Slaby的故事。

　　Slaby曾擔任奧巴馬2008年總統(tǒng)競選團隊的CTO，并在2012年奧巴馬爭取連任的競選中擔任團隊CIO。在這場為連任而奮斗的戰(zhàn)爭中，他負責整個團隊的IT運營，從分析到安全事務無所不包。早在2011年他就已經(jīng)投入工作，且整個2012年幾乎都在為此努力。他建立起一個在兩年間為成千上萬工作者提供服務的IT部門--但他知道這一切都將最終散去。

　　"挑戰(zhàn)在于，我們需要優(yōu)化的對象與永久化企業(yè)組織有著顯著區(qū)別，"他表示。"這類機構很難提前規(guī)劃，不知道什么時候會突然需要擴展規(guī)模，但有一點是肯定的--機構會逐步龐大且所有目標需要快速實現(xiàn)，因此我們必須在速度提升方面絞盡腦汁。"

　　雖然速度如此重要，但Slbay仍然需要嚴格控制開銷。他還需要保證機構中的每個環(huán)節(jié)都運轉良好，并為整體組織的任務提供支持。"這能幫助我們贏得選舉嗎？這是我們衡量一切的重要標準，"他告訴我們。

　　Slaby指出，深入理解這些指標能幫助他在制定決策時始終以組織需求為第一考量。他建立起自己的工程與基礎設施團隊，確保雙方順利協(xié)作并按照需求快速將系統(tǒng)加以整合。他將以云應用為代表的各類應用推廣到幾乎全部Web基礎設施當中，因為它們能提供他所需要的速度與穩(wěn)定性。

　　這些準則還能幫助他決定哪些步驟可以跳過，即使這與標準化IT最佳實踐有所沖突--畢竟對于臨時機構而言，具體執(zhí)行標準應當有所變動。舉例來說，Slaby雖然關注安全事務，"但并沒有執(zhí)著于拿出一套完美的工具。"他并沒有設置全面的災難恢復計劃，只是為某些關鍵性系統(tǒng)配備了冗余機制。另外，他也沒有為工作人員或志愿者提供培訓及發(fā)展規(guī)劃。"我們沒有時間處理這些事務，"他表示。他同時指出，具備廣泛知識儲備的人才往往比只精通某一方面的專家更具潛力，這是因為后者無法根據(jù)需求隨時變換角色。

　　技術團隊需要具備精深的專業(yè)知識，Slaby與其他幾位領導者達成了共識，因為臨時性IT機構同樣需要像永久性機構一樣處理運營事務。盡管基礎設施在壽命周期上有所妥協(xié)，但在臨時情況下使其順暢運作同樣非常重要。

　　舉辦奧運會

　　在擔任倫敦2012年奧運會及殘奧會CIO的四年任期當中，Gerry Pennell手下匯聚了四百位全職員工、兩千五百位臨時員工以及三千位志愿者，如此龐大的團隊共同在他的負責下為這場體育盛事提供IT支持。

　　2008年11月，他所領導的團隊剛剛完成北京夏季奧運會的IT服務工作。當時他手下只有十幾名成員以及一部分由國際奧委會提供的人力支持。2012年11月，他終于勝利完成這場緊張激烈的技術攻堅戰(zhàn)。卸任之后，他一手建立起來的團隊將繼續(xù)為2016年在里約熱內盧舉辦的夏季奧運會服務。

　　與其他CIO一樣，Pennell需要建立一套典型的辦公基礎設施，其中包括會計、電子郵件以及知識管理系統(tǒng)等項目。他還負責在運動賽事中實際使用的系統(tǒng)，并為來自世界各地的運動員代表團、記者、參與者以及狂熱粉絲提供技術支持。

　　除此之外，Pennell也貫徹了CIO的通行思路，即根據(jù)豐富經(jīng)驗決定何時將新技術與更加成熟的應用相結合、何時購置現(xiàn)成設備以及何時自主開發(fā)任務工具。

　　"我的出發(fā)點是盡個人所能將風險降到最低，因此只要沒有特殊的理由，我們肯定會優(yōu)先選擇成熟可靠的技術方案，"他表示。Pennell還補充道，他可不想在全世界的注視之下鬧出大規(guī)模故障。

　　然而Pennell也并非一味抗拒新技術。他的團隊在移動系統(tǒng)方面就吸納了大量新生方案，借以在倫敦的奧林匹克公園內建立起全世界密度最高的Wi-Fi服務網(wǎng)絡。

　　Pennell還指出，鑒于臨時性IT基礎設施短暫的壽命周期，他們幾乎沒有考慮為其搭配安全系統(tǒng)。"如果一項技術能夠順利工作一天，也就證明它有能力繼續(xù)工作一年--反過來更是如此，"他解釋稱。

　　然而壽命周期的縮短也影響到了項目的實施進度。與Slaby與Robertory相同，他所能支配的時間也并不充裕。"大多數(shù)機構都能按部就班進行設施部署與調整，"他表示。"但奧運會卻要求我們在開幕式當天將所有系統(tǒng)都準備萬全，這樣的要求顯然更難實現(xiàn)。"

　　為此，他從終端開始逆向實施部署，并通過實時測試確保一切組件都能在2011年夏季的初步執(zhí)行中順暢工作。這樣的時間壓力即使對于最有經(jīng)驗的IT部門也堪稱巨大，Pennell坦言緊張的時間安排是他所面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

　　"大多數(shù)IT部門都擁有長期配合經(jīng)驗，了解自己該如何完成任務并具備可資指導的書面方案。我們則是一窮二白，團隊中的成員也擁有非常復雜的從業(yè)背景--包括零售、銀行以及公共事業(yè)部門--完全沒有真正分享過處理問題的方法。另外，我們也沒時間在實施辦法上慢慢斟酌，由于周期緊迫、我們只能把時間用在管理與溝通等更重要的方面。"

　　Pennell告訴我們，在奧運會項目的進展過程中，管理工作涵蓋了階段性進展控制、為相關工作制定嚴格時限并需要確保每位參與者都真正理解自己的任務目標與角色定位。

　　在他看來，為奧運會服務是一段無比光榮的重要經(jīng)歷，因此他團隊中的全職員工、臨時員工以及志愿者都充滿干勁。不過他仍然需要通過管理機制保證IT部門擁有明確的角色及職責劃分，并以崗位描述與年度審查作為輔助。他們忽略了遠期目標設定，這一點完全可以理解，但Pennell和他的團隊的努力昭示了宏大項目如何在四年的執(zhí)行周期中由理論規(guī)劃逐步走向現(xiàn)實，并最終為全世界觀眾呈現(xiàn)出異彩紛呈的夢幻賽事。

　　即使是在團隊解散之后，當初的參與者們也得到了有力支持。租賃來的設備被送還給供應商，采購的物品也回到當初的賣家手中，以備日后轉售或捐贈之用。機構還專門雇用了人力資源專家，幫助團隊成員將奧運會服務經(jīng)歷寫入簡歷以找到理想的工作。

　　對于習慣了緊張充實工作氛圍的團隊成員來說，突然回歸平靜可能有點難以接受；但Pennell表示在奧運會中的出色表現(xiàn)證明了他們的強大潛能。在經(jīng)歷了這樣高強度的工作之后，標準IT部門的日常運維任務將變得不再艱巨。

　　領導者箴言

　　來自第一線的建議：

　　"奧運會最偉大的力量之一在于幫助參與者建立起統(tǒng)一的目標，并共同追尋最終結果。這是一種精神層面的動力，而不像其它項目那樣僅僅是份工作。另外：由于必須簡明扼要處理問題，我們順利避開了很多糾纏IT部門多年的陷阱，不必再為花里胡哨的無用事物浪費資金和精力。這是值得學習的重要方面。"

　　-- Gerry Pennell, 倫敦2012年奧運會及殘奧會CIO

　　"我們必須為自己的機構找到平衡點，即在敏捷性與穩(wěn)定性之間折衷考量。我們傾向于在穩(wěn)定性方面多做努力，并不得不在創(chuàng)新領域做出妥協(xié)。如何找到平衡點？這可沒有什么神奇的指導公式，不同的機構與不同的企業(yè)文化將引出完全不同的結論，因此大家需要在實踐中找到自己的理想方案。"

　　-- Michael Slaby, 奧巴馬2008年競選團隊CTO、奧巴馬2012年競選團隊CIO

　　"找到一種能幫助技術人員理解并切實完成任務的途徑。在災難應對工作中，我讓企業(yè)中的技術團隊感受到了前所未有的使命感與工作熱情。日復一日，他們把精力傾注在計算機維修等平淡小事上；但一旦進入災難環(huán)境，他們將與自己的救助對象面對面、并直觀了解自己的工作為他人帶來何等重要的幫助。相信每個人都能從中找到自豪感，并迸發(fā)出對工作的強烈熱愛。"

　　-- Keith Robertory, 美國紅十字會災害應對緊急通信經(jīng)理

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