典型案例

 “你憑什么管我”

我的項目團隊中，曾經出過這樣的一種情況。中途接手一個項目，原來的項目負責撩了，我中途接手，一直以為駐外的團隊，大家都比較辛苦，關于團隊紀律和制度也就比較寬松，努力去營造一種比較寬松和人性化的環境。沒想到，來自外包公司的一名資深員工，在我安排工作以后，扯著嗓子跟我喊：“你憑什么管我”。言下之意，我無權安排他的工作，他想做什么就可以做什么？

“我就是不做”

大概是2009年的時候，接手一個研發型的項目，無論是業務領域還是技術領域都是我們***次涉足。更嚴峻的事情是，我只有三個團隊成員是工作兩年以上的工程師，而且都是經我手招聘進公司的，其他人都是新手。其中有一個是經一個朋友推薦進入的，算是有一定的人情成分，當然給他的職位是高級工程師（面試時，為避嫌，我讓另外一個負責人進行的面試）。而恰恰是這個人，給我帶來了麻煩。在安排工作的時候，安排他處理Unix環境下根據數據繪制圖像文件，得到的回復是：“我從來未做過，相關的東西，我不做。”，一番苦口婆心，還是不做，***就一句話，“我就是不做”。我心里那個不爽，其實，在此之前，技術語研階段，我已經把需要用到的技術和相關的類庫，做足了準備，只是需要一個具體的執行者而已。

孫子將兵

《史記·孫子吳起列傳》記載了我國古代軍事家孫武將兵的故事，分享一下，個人一直認為這是團隊管理一個***的經典教程，為不影響各位感官，直接摘抄原文如下：

孫子武者，齊人也。以兵法見于吳王闔廬。闔廬曰：“子之十三篇，吾盡觀之矣，可以小試勒兵乎？”對曰：“可。”闔廬曰： “可試以婦人乎？”曰：“可。”于是許之，出宮中美女，得百八十人。孫子分為二隊，以王之寵姬二人各為隊長，皆令持戟。令之曰：“汝知而心與 左右手背乎？”婦人曰：“知之。”孫子曰：“前，則視心；左，視左手；右，視右手；后，即視背。”婦人曰：“諾。”約束既布，乃設鈇鉞，即三令五申之。于是鼓之右，婦人大笑。孫子曰：“約束不明，申令不熟，將之罪也。”復三令五申而鼓之左，婦人復大笑。孫子 曰：“約束不明，申令不熟，將之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斬左右隊長。吳王從臺上觀，見且斬愛姬，大駭。趣使使下令曰：“寡人已知將軍能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斬也。”孫子曰：“臣既已受命為將，將在軍，君命有所不受。”遂斬隊長二人以徇。 用其次為隊長，于是復鼓之。婦人左右前后跪起皆中規矩繩墨，無敢出聲。于是孫子使使報王曰：“兵既整齊，王可試下觀之，唯王所欲用之，雖赴水火猶可也。”吳王曰：“將軍罷休就舍，寡人不愿下觀。”孫子曰：“王徒好其言，不能用其實。”于是闔廬知孫子能用兵，卒以為將。西破強楚，入郢，北威齊晉，顯名諸侯，孫子與有力焉。   

沖突管理

面對沖突要么進要么退。進退俱有得失，個人觀點，容忍或者包容只能更進一步的埋下隱患，不如積極行動。三令五申是必要，殺雞儆猴也是必要的。但是行動之前需要考慮以下幾個問題：

1.你拿到授權了嗎？

2.你申明團隊紀律了嗎？

3.你有績效考核權嗎？

4.你得到高層強力支持了嗎？

孫子之所以能夠取得成功，個人認為有三個方面，1）取得了明確的授權。2）制定了明確的團隊規則。3）得到了高層強力的支持。本想補充一條：***的技術權威地位，想了想沒有加進去。還是讓管理回歸到管理來吧，畢竟，不是每一個項目管理者都是技術專家。

原文鏈接：http://www.cnblogs.com/hadoopdev/archive/2013/04/01/2993504.html

【編輯推薦】