近幾年來，我們一直面臨一個簡單事實的折磨;但我們通常又試圖把它當成不存在，因為牽涉的面太大了。這個簡單事實就是：如果我們想要最大限度地利用高度虛擬化的、云就緒的環境，恐怕就不得不重新考慮IT各部分的組織方式。

畢竟，虛擬化環境結合了計算、存儲、網絡甚至應用程序等資源。雖說你可以借助按技術類型劃分的一個個傳統基礎架構團隊來管理這種環境--大多數團隊似乎各掃門前雪，但這并不是最理想的做法。

更糟糕的是，這種做法會限制你所取得的成效。一些觀察人士表示，許多公司往往在其環境中20%到40%的系統采用虛擬化后，就遭遇瓶頸，原因就在于它們缺少應對備份/恢復和合規需求等關鍵問題的一套管理結構和專長。這個問題在平時就夠棘手的了，當統一計算/存儲/網絡等虛擬資產可以隨意移動時，情況完全不一樣了。

不過，目前沒有哪種一應俱全的辦法可以處理這種新的現實情況。另外別忘了這點：組織改造費時又費力，難怪我們一直遲遲不肯正視這個問題。

有一家公司在迎難而上，它就是思科。思科公司IT網絡和數據服務副總裁JohnManville領導一支由450人組成的團隊，其中成員各自負責一個傳統的技術領域;他還領導平臺團隊、存儲團隊和網絡團隊等。

他表示，結果就是"系統級設計不盡如人意。之前的情形是，我們的網絡團隊只針對網絡進行了最優化設計，平臺團隊只針對平臺進行了最優化設計。但是作為一個全面的端到端系統，并沒有得到最優化設計，于是我們決定改變這種局面。"

于是Manville拆散了這種組織體系，重新建立了"架構團隊、設計團隊、實施團隊和操作團隊。"然后，他著手建立了所謂的橫向虛擬服務團隊。他說："這樣一來，只要有一項網絡服務，它就有相應的服務負責人;而這個人在其他所有團隊都有虛擬成員;他們的角色是確保整個網絡服務滿足需求。"

Manville表示，用了一年時間才成功完成改組。"我可以告訴你，這并非易事，因為各個團隊擔心自己的角色會被別人接管過去。"

但是他認為這種做法是切實可行的。他說："我認為，大多數人已認識到，自己的角色變得更廣泛了;他們能夠對本組織的運行帶來更為直接的影響。雖然談不上多完美，但這種組織結構要好得多，當我們離虛擬化更近一步時更是如此。"

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