國產管理軟件崛起：從敢比到能比
四個月前ERP專家黃驍儉先生寫的《敢比就是贏》在業界引起不小的轟動。進入九月，ERP行業大大小小的圈子就已經開始熱議國產管理軟件的超越。眾所周知，管理軟件屬于高度的智力密集型行業，而且是完全開放的競爭市場，沒有能源、通信行業所擁有的國家政策保護?！癕ade in China”在這樣競爭殘酷的市場上實現了對洋巨頭的超越，令人稱奇。從“敢比”到“能比”，看似只用了5個月的時間，背后卻是國產管理軟件廠商十年如一日的厚積薄發。我們可以通過本土化、技術創新、實施模式和性價比四個方面的PK，總結出國產廠商的超越路線圖。
一、本土優勢拉開距離
本土化可以理解為兩個層面：一是符合中國商業現實環境和企業需求，二是有貼近客戶的本地化服務網絡。
眾所周知，對國際ERP廠商本土化的抱怨由來已久。《計算機世界》發表的《畫皮SAP》對此有所總結：SAP的軟件操作復雜、漢語翻譯詭異、技術人員只看得懂英文郵件……而本土廠商占據母語優勢，軟件的界面、語言自然符合國人習慣。
更難能可貴的是，有的廠商對“本土優勢”的理解深入獨到，不止停留在軟件的界面和語言上。比如用友NC在國內最先支持《企業內部控制基本規范》和增值稅轉型改革的應用，就是因為看到了企業要適應國內商業環境這一深層次需求，進而贏得市場的高度認可。
本地化服務網絡意味著更快速、高效的響應客戶需求、提供解決方案。進入中國已十余年的SAP迄今只在北京上海廣州大連四地建立了分公司，全國網絡則依靠良莠不齊的實施合作伙伴“跑馬圈地”。遺憾的是，由于實施伙伴與SAP是各自獨立的企業法人，圈地后紛紛“劃地為王”，SAP難以有效的指導、監督實施進程。曾有營銷專家一針見血的指出，這種建立在一紙合同之上的“服務網絡”缺乏客戶最期待得到的價值：長期合作，用“心”服務。
另一邊，本土廠商一直致力于自身網絡的構建和優化。金蝶、博科資訊等廠商深耕渠道成績顯著。而最近在成都召開了年會的用友軟件董事長王文京表示，下半年將在地市級城市新建16家分公司，使分公司總數達到64家。同時用友還宣布在四川綿陽建立分公司，自貢建立辦事處。據悉，同在年會上公布的用友“千人招募計劃”，也將輸送大量優秀ERP人才到各地分公司，幫助企業客戶提升信息化水平。
有專家稱，本土優勢是國產ERP的先天優勢，是與生俱來的“護甲”。然而，國產ER廠商對本土優勢的高度發揮，使得“護甲”變“利刃”，令人贊嘆不已。
二、技術創新高屋建瓴
管理軟件是智力成果的結晶。創新是軟件廠商安身立命的根本。摩爾定律指出，計算機硬件每18個月性能就要翻一番。軟件領域的革新則更加急劇。面對起步更早的國際管理軟件廠商，本土品牌沒有選擇盲目跟風，而是充分利用后發優勢，果斷采取當時更先進的技術開發產品，以高屋建瓴之勢占據市場競爭優勢。
比如，SAP的王牌產品R/3誕生于上個世紀90年代初期。當時有大量的新技術不斷涌現，而SAP的產品研發卻不能等待這些理論和技術的成熟，只能夾生應用。90年代中期，互聯網浪潮興起，XML、WebService等新技術奪人眼球，R/3應接不暇，一個誕生于80年代后期的軟件架構仍然扛著要過千年，結果是大量用戶反應速度慢的如牛，開發費用高漲而開發周期卻越來越長。SAP隨后推出新一代的NetWeaver，并聲稱可以從R/3平滑升級，但從實際案例來看，升級頗費周折，升級后不少功能都失去了，客戶反而得不償失。
當SAP戴著20世紀80年代的腳鐐來到21世紀時，國產廠商卻能迅速采用最新的成熟技術，比如用友在1998年推出的高端產品NC，一開始就采用了當時國際上先進的B/S架構；而08年推出的新一代企業管理套件U9，是全球第一個基于SOA架構的管理軟件產品，讓人眼前一亮。SOA架構松耦合的特性可以使企業在不廢除已有模塊的基礎上，按照模塊化的方式來添加新服務或更新現有服務，促成ERP與眾多新應用的結合，以解決新的業務需要。
而SAP在技術革新中的遲滯也給本土廠商提供了前車之鑒：后發優勢是一個點，持續創新才能構成線。本土廠商金蝶一直在其移動商務業務和BOS產品上加大研發投入，雖然與國內外同行在技術水平上仍有一定的差距，但堅持不懈的創新精神令人動容。用友U9自去年4月發布1.1版本，僅用了8個月就升級至1.5版本，而從1.5到2.0版本的突破式升級，用友研發團隊又只用了8個月。要知道ERP軟件升級是個龐大的系統工程，伴隨著巨大的工作量，對很多ERP廠商來說這種升級項目要以“年”為單位來計算工作周期！讓人驚訝的不止是速度，U9 V2.0在創新的質量上代表了國產管理軟件的最高水準：基于最先進的SOA架構，提供更多有行業針對性的解決方案，大量新增和改進了的軟件功能更加符合世界級企業的管理需求，并實現了與微軟Office無縫集成。
三、實施模式分出高下
“三分軟件、七分實施”，業內人士如此總結ERP項目的成敗因素，可見實施模式的重要性。當ERP洋巨頭與亮著金字招牌的實施伙伴進入中國市場，中文混雜著英文的實施顧問得意的向客戶兜售“國際最佳業務實踐”、“國際化管理”的時候，國產廠商卻將國際廠商“交鑰匙”實施模式的弊端看得一清二楚：實施環節全部外包看似專業分工明確，但實施公司良莠不齊、顧問團隊經驗不足且態度惡劣、收費高昂，實施風險轉嫁給客戶有違交易公平。
果然，當初的推斷都成為了事實。《畫皮SAP》一文痛陳SAP等國際廠商實施模式的弊端。由于SAP中國只是SAP的全球分公司之一，不可能有太大授權和太多員工。所以SAP在中國市場的開拓主要以合作伙伴為主。中國地域廣闊，每個合作伙伴都有一些本地區域優勢，而且SAP也想大力拓展業務，所以會在各地尋找多家合作伙伴。這就引起了桌面下搶單、拼價格、惡性競爭。SAP合作伙伴水平不齊，實施效果往往大大折扣，客戶怨聲載道。
天生擅長親近市場、親近客戶的本土廠商對已有實施模式去粗取精，牢牢贏得了“七分實施”。以市場占有率第一的用友軟件為例。對于入門級的SAAS應用企業，用友都采用了線上直接試用、線上培訓、線上支持；對于針對小企業的通系列、針對中小企業使用U6，這些軟件相對比較簡單，用友就通過全國合作伙伴來銷售、實施、培訓、支持。誰銷售誰負責實施誰負責支持，權責明晰，杜絕了扯皮。當然，用友也提供總部呼叫中心提供支持。
對于針對中型企業的U8，用友在各地都有分公司，由用友自己的員工來負責銷售、咨詢、實施、支持。管理更加嚴格，實施質量更高，責任更明確。
對于針對中大型企業的U9，用友目前實施的是總部負責制。而且在項目人員配置中也增加了售前咨詢顧問、技術專家、實施咨詢顧問、實施項目經理、實施培訓專員等專職專門的崗位。在實施中團隊協作，保證每個環節都執行專業到位。
對于針對大型企業的NC，用友更是采用一對一的服務形式。針對企業客戶，當作事業共同體合作伙伴共同發展，根據客戶需求進行定制開發，到客戶處上班進行實施服務，而且是長年服務，客戶成長需求增加，用友就持續定制。整個實施過程既有咨詢顧問的全程參與，同時又立足于幫助客戶建立一個長效機制，包括建立客戶自身的知識體系和內部信息化人才，以逐步減輕甚至徹底擺脫對外部顧問的依賴，從而踏上自主掌控信息化之路。
四、性價比奠定勝局
古人云，“一分錢一分貨”。在此基礎上，現代營銷學者又發現了“品牌溢價”現象，即在兩個產品性能相差無幾的情況下，消費者愿意為自己偏愛的品牌支付更高的價格。
國外ERP在進入中國的初期，憑借國際化形象享有極高的品牌溢價。據新聞報道，SAP在中國的第一個用戶上海機床廠，花費200萬美元購買了SAP R/2系統后，發現其根本不能滿足中國財務制度的要求，與企業的實際需求差別太大，能使用的只有庫存模塊。即便如此，該廠每年還要向SAP支付30多萬美元的服務費！第二次選型時，上海機床廠毫不猶豫的選擇了國產ERP。洋軟件并非一文不值，但其現實價格是否符合帶給企業的真實價值，上海機床廠給出了答案。
幸運的是，交過學費之后，中國企業在反思中習得理性選型的重要性。同時，《畫皮SAP》一文亦使國際廠商的弊端在公眾視野中充分暴露。人云亦云的“造神運動”之后，是回歸理智的“無神運動”。沒有了光環庇護的洋軟件，隨即被本土ERP以高性價比優勢集體超越。
首先，SAP等國際廠商的主要研發團隊位于歐美國家，跨地域對中國市場進行技術支持，成本自然居高不下；第二，就好像企業的廣告費用最終要消費者來承擔一樣，國際廠商在各個國家巨大的經營成本也需要中國企業來幫助買單；第三則是國際廠商濫用品牌溢價優勢，價格偏離價值過于遙遠。雖然第三點弊端已遭到媒體曝光并引發客戶的積怨爆發，但是前兩個因素始終支撐洋軟件價格居高不下。而國產ERP通過本地化研發、本地化運營、本地化人才培養大大降低了成本，定價策略也更加合理，價格優勢突出。前面論述的本土化、技術創新和實施模式三者又構成了國產ERP的性能優勢。兩方一相比較，國產ERP憑借高性價比在市場競爭中勝出，并無懸念可言。
結語
數字是最好的證據。據最新統計報告，在ERP系統軟件領域，用友軟件的市場占有率穩居第一，高達21.3%，而SAP只有個位數；在細分領域，比如物流供應鏈管理，博科資訊的物流供應鏈管理軟件已占據國內市場34％的市場份額，打破了國際廠商SAP、Infor、曼哈特三分天下的局面。國產管理軟件的超越并非海市蜃樓。
每個中國人心中都有一個“Made in China”的超越夢。當“中國制造”、“本土”、“國產”這些一度不被人看好的標簽在智力競爭最激烈的ERP行業成為“勝利”、“領先”、“超越”的代名詞，長城建造者的后代大可用“中國式謙虛”微笑面對。畢竟，“中國制造”的崛起之路才剛剛開始。
洋軟件，承認了，后會有期！
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